Conceitos Importantes em Gerenciamento de Projetos

Os primeiros conceitos que você precisa conhecer são: Projeto, Risco, Escopo e Patrocinador. 

Um Projeto é um empreendimento que se caracteriza por ser evento temporário e ter um objetivo único e bem definido. O projeto não se confunde com tarefas rotineiras  de operação normal da empresa. 

Quando ocorre esta confusão, o projeto corre riscos desnecessários. 

Um risco é todo evento que pode impactar o projeto, para o bem e para o mau. Se o risco pode é benéfico ao projeto, chama-se oportunidade. 

Normalmente associamos a palavra "risco" a conseqüências negativas, 

por isso uma das nove áreas de conhecimento recebe o nome de "Gestão de Riscos".

Um risco constante é que sejam feitas alterações no escopo do projeto.

O escopo (scope) é tudo o que deve ser feito para se atingir o objetivo do projeto, o que o projeto deve entregar.

Os entregáveis (deliverables) são documentos, protótipos e todos os demais 

intangíveis (tais como treinamento e homologação) que o projeto deve entregar quando for completado. Escopo não é "tudo o que o cliente quer" poque muitas vezes ele não sabe tudo o que deve ser feito! 

O GP deve alinhar o escopo com o patrocinador do projeto. 

O patrocinador (sponsor) é quem apóia o projeto dentro da organização.
Pode ser um diretor que também autoriza os pagamentos, ou um gerente que
se reporta à diretoria, o importante é que ele ou ela apóie o projeto tanto
em termos financeiros quanto com respaldo político, garantindo os recursos

(verba e tempo do pessoal) quando necessário. 

O patrocinador é um interessado (stakeholder) do seu projeto, assim 

como são os membros da equipe que o executa, os usuários que como clientes demandam o produto que o projeto deve entregar. Os terceirizados que participam do projeto ofertando serviços para se fazer este produto também são interessados. No caso de uma obra de engenharia civil que terá impacto na vizinhança, como o caso de uma represa, os moradores do lugar afetado também devem ser considerados como interessados e seus questionamentos devem ser endereçados. Veja mais sobre Análise de Stakeholders.

Para que o projeto aconteça dentro de padrões previsíveis é preciso que parta

de uma metodologia de trabalho. A metodologia é o conjunto de processos, 

documentos e regras para o desenvolvimento do trabalho. A empresa pode já dispor de um conjunto de regras operacionais que o projeto pode usar para criar a sua própria metodologia. O importante é que haja um conjunto formalizado de regras de trabalho.

Também é importante formalizar os objetivos, intermediários e finais, do projeto. São os marcos (milestones) do projeto: eventos de completamento de uma etapa. Usa-se o conceito de marco para criar visibilidade dentro do processo. Atrasos na entrega de um marco devem indicar problemas no projeto ou na sua condução, já que esta deveria ter incorporado os atrasos ao planejamento, possivelmente revendo também cronograma e orçamento.

Um cronograma (schedule) é uma sequência de datas de execução das tarefas necessárias para a realização do escopo do projeto, listadas no WBS. O WBS (Work Breakdown Structure) é o detalhamento de todas as atividades do projeto. Normalmente se faz numa planilha e fica a cargo do responsável pela tarefa identificar todas as subtarefas que deve realizar para que determinado objetivo seja atingido. O orçamento (budget) é a relação de custos associados às tarefas especificadas no WBS. 

Tanto o cronograma o quanto orçamento devem ter um baseline de referência. O baseline é um modelo, um guia do que foi planejado já com todas as alterações aprovadas. O benchmark é um tipo de baseline aceito na indústria como um padrão a ser seguido. Para se chegar a um desempenho de benchmark, costuma-se seguir as melhores práticas. As melhores práticas (best practices) é um conjunto de procedimentos entendidos como ideais para realizar uma determinada atividade. 

Quando uma mudança é solicitada, o GP deve verificar o impacto que terá sobre o seu baseline. Se o impacto for significativo ele deve submeter o pedido de mudança a um comitê de controle. O comitê de controle de mudança (change control board ou CCB) é o grupo autorizado a estudar e aprovar as solicitações de mudança no projeto. Este grupo pode ser composto apenas do patrocinador, se este tiver as condições para assumir o ônus da mudança.

Numa empresa com maior maturidade em Gestão de Projetos costuma-se encontrar um PMO.

O PMO (Project Management Office) é um grupo que excerce desde funções de treinamento e padronização das metodologias até efetivamente gerenciar os projetos. A existência de um PMO indica um alto nível de maturidade da empresa em gerenciamento de projetos uma vez que ela busca, ao estabelecer um PMO, otimização pelo compartilhamento de recursos e aumento da qualidade da gerência pela especialização de funções. 

Normalmente, num PMO cada profissional cuida de um determinado aspecto  de todos os projetos da organização, como finanças, planejamento, aquisição, pessoal, etc... 

Fonte:
Fernando C Barbi, PMP
fernando@gestaodeprojeto.info

As estrelas vistas da Estação Espacial Internacional

Kill in the name

ITIL V3 - A Transição de Serviços e o Gerenciamento de Mudanças

O livro 3 da terceira versão da Biblioteca ITIL aborda a Transição de Serviços e todos os seus processos e atividades correlatas. O correto gerenciamento da transição de serviços agrega bastante valor ao negócio. Alguns exemplos:

• Reduz os riscos e impactos “não previstos’;
• Reduz a diferença: “estimado” versus “executado”;
• Adequa os serviços aos seus propósitos e utilização.

Além destes exemplos algumas práticas abordadas nesta disciplina também contribuem para este objetivo. Dentre elas:

• Planejamento e suporte proativos à transição de serviços;
• Integração do planejamento para as diversas transições de serviços;
• Padronização das atividades de transição;
• Garante a integridade das configurações envolvidas nos processos de transição;
• Possibilita a tomada de decisões efetivas;
• Garante que os novos/modificados serviços:
  • Sejam testados,
  • Sejam disponíveis, gerenciáveis e de menor custo.

Apesar de todos os benefícios obtidos de sua aplicação, um componente importantíssimo deve ser tratado de forma bastante cuidadosa dentro da Transição de Serviços: o fator humano. Para gerenciar qualquer mudança e seus efeitos sobre um indivíduo, a compreensão do “ABC do Comportamento Humano” é bastante útil. Este termo é uma abreviação (dos termos em inglês) dos três maiores componentes do comportamento humano:

• Attitude (Atitude)
• Behavior (Comportamento)
• Consequences (Consequências)

Qualquer pessoa que acompanhe o desenvolvimento de uma criança sabe como é difícil mudar qualquer atitude inerente ao ser humano. Nenhuma atitude ou comportamento pode ser diretamente afetado por outros indivíduos, a não ser nós mesmos. Entretanto, nos negócios, as conseqüências de comportamentos individuais podem ser diretamente trabalhadas por seus respectivos gerentes.

Quando se altera a conseqüência de algo para um indivíduo, suas atitudes também mudam. Quando se alteram atitudes, comportamentos também mudam. Quando comportamentos mudam, isto afeta diretamente algumas conseqüências. Este é o ciclo do comportamento humano que, quando compreendido pelos gestores, se torna uma ferramenta útil no ajuste de indivíduos à mudanças.

Características de personalidade facilmente identificáveis surgem durante a implementação de mudanças em sistemas computacionais. Deve-se observar que estas características de personalidade são transitórias. É responsabilidade dos gestores auxiliar seus funcionários na tentativa de superação destas reações negativas às mudanças.

Nos estágios iniciais de um processo de mudança, os indivíduos geralmente demonstram um certo desinteresse ao novo cenário proposto. Este desinteresse é demonstrado através de um sentimento de resistência à mudança e pode ser interno ou externo por natureza. Exemplos de resistências mais comuns:

• Isto não se aplica ao meu trabalho;
• Isto é muito complicado;
• Isto é muito caro;
• Isto não é produtivo;
• Nós nunca fizemos desta maneira antes;
• Estou muito ocupado trabalhando para pensar em como fazer meu trabalho melhor;
• Estou muito velho para aprender novas coisas;
• Nós tentamos isto anteriormente e não deu certo;
• Isto não é aplicado ao nosso ramo de negócios;
• Isto se aplica ao trabalho dos outros, não ao meu.

O período de tempo exigido para um comportamento individual retornar ao seu normal é referido como “Ciclo de mudança”. Existem quatro fases em um ciclo de mudança:

• Otimismo mal informado;
• Pessimismo informado;
• Fugas internas ou externas;
• Otimismo informado.

Otimismo mal informado

Um breve período de euforia ocorre quando os indivíduos tomam contato pela primeira vez com um processo de mudança em progresso. Esta euforia pode resultar em um incremento de produtividade.

Pessimismo bem informado

À medida que os indivíduos conhecem mais sobre a mudança, ocorrem resistências. Esta resistência é diretamente proporcional aos seus conhecimentos sobre como esta mudança impactará suas atividades.

Resistências internas ou externas

Indivíduos que expressam externamente suas resitências são normalmente líderes informais.  Eles são dispostos a assumir abertamente uma posição verbal e formal, buscar seguidores e liderar outros em suas revoltas contra as mudanças.

Indivíduos que não expressam suas resistências são mais suscetíveis ao poder do líder informal. Dois dois comportamentos, este é o mais difícil de ser identificado. Eles não expressam seus descontentamentos. Para se prevenir de uma revolta dos líderes informais, os gestores devem tomar ações corretivas para desencorajar este tipo de comportamento.

Otimismo bem informado

Indivíduos que alcançam esta fase encontram-se no lado do declive na curva de resistência. Eles estão conscientes  dos impactos inerentes à mudança, mas são capazes de enfrentar o processo de mudança devido ao seus conhecimentos a cerca do mesmo.

Encontrei uma figura que expressa bem a relação entre o ciclo emocional da mudança e a performance do processo de mudança em referência.

Fonte: http://www.virtue.com.br/blog/?p=31

Vinnie Moore - Morning Star

Engenharia de Requisitos

MaiorNumeroPrimoTestCase

public class MaiorNumeroPrimoTestCase {

public static void main(String[] args) {

int i = 1;

while (i < 100) {

int k = 0;

for (int j = 1; j <= i; j++) {

if ((i % j) == 0) {

k++;

}

}

if (k == 2) {

System.out.println(i);

}

i++;

}

}

}

Future by Design

Fonte: http://www.thevenusproject.com/

Tempos Modernos

DODIG-CRNKOVIC , Gordana - Scientific Methods in Computer Science , Department of Computer Science Mälardalen University , Västerås, Sweden, gordana.dodig-crnkovic@mdh.se

RESENHA

Classificação sempre foi uma das abordagens utilizadas pela ciência. Classificar animais, plantas, planetas, células e tudo o mais que podemos observar seria mais obvia de organizar todo o conjunto conhecimento que produzimos sobre o mundo que investigamos. Classificar o conhecimento produzido pelo estudo da computação não foge a essa regra. Em um artigo fascinante Gordana faz uma reflexão sobre o que é ciência, o que é ciência da computação abordando como o método cientifico é aplicado a investigação. O autor (a) conclui com o trabalho o seguinte (em uma tradução literal):

“Apesar de todas as características que diferem o campo jovem de Ciência da Computação de vários milhares anos antigas ciências como matemática, lógica, e as ciências naturais, podemos tirar uma conclusão que Ciência da Computação contém uma massa crítica de recursos científicos para se qualificar como uma ciência.”

Mesmo concluindo que Ciência da Computação é uma ciência, o termo “ciência da computação”  é carregado de um certa tendenciosidade, associando o conhecimento a ferramentas produzidas pelo mesmo. Como cita o próprio autor (novamente em uma tradução literal):

“A diferença importante é que o computador (o objeto físico que está diretamente relacionado com o

teoria) não é um foco de investigação (nem mesmo no sentido de ser a causa de certo algoritmo

proceder de certo modo), mas é bastante teoria materializada, uma ferramenta sempre capaz de mudança, a fim de acomodar ainda mais poderosos conceitos teóricos.”

Por fim, podemos resumir a idéia central do artigo ao citar o a frase do cientista da computação holandês, Edsger Wybe Dijkstra:

"Ciência da computação tem tanto a ver com o computador como a Astronomia com o telescópio, a Biologia com o microscópio, ou a Química com os tubos de ensaio. A Ciência não estuda ferramentas, mas o que fazemos e o que descobrimos com elas."

SHIKIDA, Cláudio Djissey Honestidade Acadêmica e Plágio, 27.06.2005

RESENHA

 

Em um artigo simples e direto, Cláudio Djissey aborda um assunto relacionado a um comportamento extremamente valorizado em várias culturas, mas que infelizmente aqui no Brasil, percebemos que a valorização teórica não condiz em geral com a prática. Vamos abordar alguns pontos citados pelo autor

1.  O estudante não deve apresentar um trabalho que não seja uma criação original sua;

2.  O estudante não deve buscar meios fraudulentos de ser aprovado nas disciplinas do curso;

3.  O estudante deve recusar participar de arranjos ilegais e fraudulentos de outros estudantes que resultem em fraude acadêmica;

4.  O estudante não deve jamais, de forma alguma, violar o código de integridade acadêmica da faculdade.

São exemplos de conduta que desrespeitam estas normas :

            i. O uso ou a tentativa de uso de materiais não autorizados, informações ou ajudas de outros indivíduos não autorizados em avaliações acadêmicas.

            ii. Fabricação de dados.

            iii. Plágio.

O pontos 1, 2, 3,4 (i) (ii) podem ser reduzidos à uma palavra: caráter. Vamos nos ater ao ponto 4 (iii) Plágio, que o autor aborda juntamente com algumas dicas para evitá-lo, intencionalmente ou acidentalmente: cópia integral do texto, mistura de textos, transformar trechos do texto em rodapé, transformar tabelas de um texto em gráfico e paráfrase. Como o próprio autor cita, esses sintomas podem ser identificados com uma técnica de checagem aleatória em mecanismos de buscas. Mas somente identificar os sintomas e punir o infrator não é o suficiente. Temos que analisar a causa. Uma primeira hipótese seria analisar se os sintomas são oriundos de fatores internos (como caráter) ou fatores externos (cultura, qualidade do ensino e pressões por respostas rápidas). Vamos analisar o fator interno: caráter. O que é caráter? Segundo o dicionário [http://www.dicio.com.br/carater/] Caráter é um conjunto de qualidades (boas ou más) que distinguem (uma pessoa, um povo). Mas esse conjunto de qualidades é algo como um software embarcado contido em nosso hardware (cérebro)? Ou nos foi programado através do tempo? Não sei. Tenho mais perguntas do que respostas. Deixo o seguinte pensamento plagiando o engenheiro social Jacque Fresco: “Quanto de você é você mesmo?”.

Resumo, Resenha, Monografia e Trabalhos Científicos

RESUMO	Sinópse, síntese, condensação de um assunto, apanhado, compêndio. Exposição sintetizada de um acontecimento ou de uma série de acontecimentos; das características básicas de alguma coisa com a finalidade de transmitir uma idéia geral sobre seu sentido. Deve conter as referências bibliográficas.
RESENHA	Análise crítica e informativa de um texto, livro, filme, peça ou qualquer outro trabalho. É composta das seguintes partes: Resumo; Qual sua opinião e sentimentos: o que achou da leitura, se foi agradável, fácil, difícil; Aplicação: aplica-se ou não na sua área de conhecimento e interesse?; Crítica: pode ser feita ao longo do seu resumo ou no final; Referências bibliográficas.
MONOGRAFIA	"Item não seriado, isto é, item completo, constituido de uma só parte ou que se pretende completar em um número pré estabelicido de partes separadas" (ABNT - NBR 6023) Em sentido amplo, monografia designa qualquer trabalho ou estudo que aborde um determinado tema.
TRABALHOS ACADÊMICOS ou CIENTÍFICOS de CONCLUSÃO de CURSO	Projeto de Graduação ESAMC - PGE; Trabalhos de conclusão de curso - TCC; Trabalhos de Graduação Interdisciplinar - TGI. Trabalho que representa o resultado de estudo, cuja finalidade é a conclusão deste curso. Deve expressar conhecimento do tema escolhido e, obrigatoriamente, corresponder à disciplina, módulo, curso, programa, graduação ou extensão cursado. Deve ser feito sob a coordenação de um Professor Orientador, podendo ter também professores Co-Orientadores. (ABNT - NBR 14724)

Lawrence P. Leach, «Critical Chain Project Management, Second Edition

The Artech House bestseller, Critical Chain Project Management, now builds on its success in a second edition packed with fresh, field-tested insights on how to plan, lead, and complete projects in "half the time, all the time." It provides you with expanded coverage on critical chain planning, multiple project selection and management, critical change project networks, OPM3, new Agile and Lean techniques related to critical chain project management (CCPM), and effective strategies for bringing about the organizational change required to succeed with this breakthrough method. This cutting-edge work gives you full understanding of the CCPM techniques, tools, and theory you need to develop critical chain solutions and apply them to all types of projects. You get clear instructions on how to build single-project critical chain plans and how to stagger projects in a multiple-project environment. You also learn buffer management techniques for avoiding the pitfalls of committing too much or too little to any specific project, and for meeting project time and cost commitments every time. Moreover, the book integrates key features of PMBOK (Project Management Body of Knowledge) with critical chain to help you master key project management skills not covered in other critical chain books, such as scope control and risk management. This easy-to-follow guide offers you the power to shorten project delivery time, eliminate cost and scheduling over-runs, manage project resources more efficiently, reduce stress on your project team, and finish projects that meet or exceed expectations. Over 100 illustrations help clarify this innovative method that has produced well-documented results in a growing variety of project environments.

Project Management Software Tools

http://www.pm-software-tools.com/

O que o cliente quer?

Fonte da imagem: http://www.smartassglass.com/recent-2.htm

"Se eu tivesse perguntado a meus clientes o que eles queriam, eles simplesmente teriam dito: um cavalo mais rápido." - Henry Ford 

Então não devemos ouvir o cliente? Claro que devemos! Mas nosso principal objetivo ao ouvi-lo é entender qual é o problema que ele deseja resolver.

• Desenvolvedor: O que você quer?
• Cliente: Um cavalo mais rápido.

Esta é a melhor solução que o cliente consegue imaginar.
Mas o que nós realmente precisamos saber é o problema do cliente:

• Desenvolvedor: Para que você quer um cavalo mais rápido? 
• Cliente: Para me deslocar de maneira mais rápida.

Desenvolvimento Iterativo X Incremental

Tanto o Processo Unificado quanto as Metodologias Ágeis dizem que o desenvolvimento deve ser Iterativo e Incremental. Mas o que cada uma destas palavras significa? 

No artigo Don’t know what I want, but I know how to get it, Jeff Patton usa algumas metáforas para clarear estes conceitos:

Desenvolvimento Iterativo

• versões cada vez mais refinadas
• parte de uma idéia vaga

Desenvolvimento Incremental

• um pedaço de cada vez
• parte de uma idéia totalmente formada

Steve Vai - "Foxy Lady"

Pesquisa acadêmica

1) Porque a revisão da literatura é importante?
    Ter idéias é fácil. Mas sem leitura e compreender o "estado da arte", as idéias serão fracas e/ou repetidas. Deve-se procurar os buracos de onde estão os problemas. Leitura inspira a ter novas idéias. Conhecer os pesquisadores da área.

2) Como ler bem?
    Procurar boas fontes de informação, das mais estáveis (livros) às mais novas (artigos e periódicos). Leitura em fases (superficial, aprofundada). Entenda o conceito e a motivação por tras. Não se prenda aos detalhes. Critíque. Faça perguntas. Armezene em um mapa mental.

InputStream to String

private static String convertStreamToString(

InputStream is) throws IOException {
        /*
         * To convert the InputStream to String we use the Reader.read(char[]
         * buffer) method. We iterate until the Reader return -1 which means
         * there's no more data to read. We use the StringWriter class to
         * produce the string.
         */
        if (is != null) {
            Writer writer = new StringWriter();

            char[] buffer = new char[1024];
            try {
                Reader reader = new BufferedReader(new InputStreamReader(is,
                        "UTF-8"));
                int n;
                while ((n = reader.read(buffer)) != -1) {
                    writer.write(buffer, 0, n);
                }
            } finally {
                is.close();
            }
            return writer.toString();
        } else {
            return "";
        }
    }

Calendário Geek

Dez sinais que indicam que um projeto de software está comprometido

1. A equipe não entende as necessidades do cliente.
2. O escopo do produto está mal-definido.
3. As modificações são mal-gerenciadas.
4. A tecnologia escolhida sofre modificações.
5. As necessidades do negócio modificam-se ou foram mal definidas.
6. Os prazos são irreais.
7. Os usuários são resistentes.
8. O patrocínio é perdido ou nunca foi obtido.
9. A equipe de projeto não tem pessoal qualificado.
10.Gerentes e profissionais não seguem as melhores práticas.

Helloween - Forever And One

Provérbios

“A árvore quando está sendo cortada, observa com tristeza que o cabo do machado é de madeira.”
(Provérbio Árabe)

“Ser pedra é fácil,… O difícil, é ser vidraça.”
(Provérbio Chinês)

“Ninguém experimenta a profundidade de um rio com os dois pés.”
(Provérbio Africano)

“Ao término do jogo, o rei e o peão voltam para a mesma caixa.”
(Provérbio Italiano)

“Quando as armas estão prontas…O bom senso vai-se embora.”
(Provérbio Árabe)

“Quem estuda e não pratica o que aprendeu, é como o homem que lavra e não semeia”
(Provérbio Árabe)

“Tudo o que acontece uma vez, pode nunca mais acontecer… Mas tudo o que acontece duas vezes, acontecerá certamente uma terceira.”
(Provérbio Árabe)

“A gente tropeça sempre nas pedras pequenas, Porque as grandes a gente logo enxerga.”
(Provérbio Japonês)

“Pouco se aprende com a vitória,…Mas muito com a derrota.”
(Provérbio Japonês)

Estratégias de Negociação

Memórias

Memórias

Whispering A Prayer

Processo de Engenharia de Software

http://www.cin.ufpe.br/~aa2/ABC/processo_index.html

Cronograma

“Tudo o que temos que decidir é o que fazer com o tempo que nos é dado”

O que é desvio padrão?

Conhecer o desvio padrão é importante, pois alguns indicadores e estratégias se baseiam nele para apresentar seus resultados. Dois exemplos são as Bandas de Bollinger e as estratégias de Long x Short.

Desvio padrão é uma medida de dispersão dos valores de uma distribuição normal em relação à sua média. Complexo? Vejamos:

Imagine estaturas de homens adultos. É fácil observar que não existe grande variação, por mais que um homem possa ser extremamente alto ou extremamente baixo. Mesmo que esses eventos extraordinários aconteçam, é bastante plausível afirmar que existirá uma média de estatura se forem observadas as alturas de todos os homens do mundo. Isso é uma distribuição normal.

Mas será que o mercado, ou os retornos do mercado, segue uma distribuição normal? Não, os dados históricos nos mostram que não. É mais plausível atribuir uma distribuição log-normal aos retornos do mercado, ou seja, onde o logaritmo das grandezas dos retornos segue uma distribuição normal, mas ainda assim é impossível afirmar que o mercado segue esse tipo de distribuição. Os retornos do mercado são imprevisíveis, mas uma distribuição normal é um bom ponto de partida na tentativa de mensurar os possíveis retornos futuros, mesmo que com algumas falhas.

Como obter o desvio padrão?
Para obter os valores de uma distribuição normal precisamos de duas coisas: o cálculo da média e o desvio padrão da distribuição.

O desvio padrão nos indica como os valores se comportam quando distantes da média, ou seja, seu grau de dispersão e sua probabilidade de acontecer a certa distância da média. Vejamos:



Na tabela temos os valores hipotéticos de um ativo. Calculamos a média dos valores com auxílio da função MÉDIA no Excel e em seguida calculamos o valor do desvio padrão, dessa vez com auxílio da função DESVPAD no Excel.

Somando a média com mais um (+1) e menos um (-1) desvio, obtemos a primeira faixa de dispersão dos valores no gráfico. Fazemos o mesmo para dois e três desvios. Veja o significado dos valores no gráfico:

Em vermelho tracejado temos a média dos valores do ativo hipotético para o período estudado.

Entre as linhas azuis temos os valores encontrados dentro de mais um (+1) e menos um (-1) desvio padrão.

Entre as linhas laranja temos os valores encontrados dentro de mais dois (+2) e menos dois (-2) desvios padrão.

Entre as linhas verdes temos os valores encontrados dentro de mais três (+3) e menos três (-3) desvios padrão.

Na prática, o que isso significa?
Você não precisa saber fazer esse cálculo, os softwares o fazem de maneira automática, mas mostramos como ele é feito, pois julgamos ser importante entender como as coisas funcionam.

O ponto mais importante de uma distribuição normal vem a seguir, as probabilidades dos valores acontecerem longe da média. É isso que você deve aprender e ter em mente. Acompanhe:

68,26% dos valores de uma distribuição normal encontram-se dentro da faixa de um desvio padrão, tanto para mais quanto para menos em relação à média.

95,44% dos valores de uma distribuição normal encontram-se dentro da faixa de dois desvios padrão, tanto para mais quanto para menos em relação à média.

99,72% dos valores de uma distribuição normal encontram-se dentro da faixa de três desvios padrão, tanto para mais quanto para menos em relação à média.

Esse tipo de relação é representada pelo gráfico a seguir, conhecido como “Bell Curve”, ou curva do sino.

Que tipo de vantagem, se é que existe alguma vantagem, podemos tirar do comportamento dos valores dentro de uma distribuição?

Alguns operadores compram ativos quando estes rompem as bandas inferiores de bollinger e/ou vendem ativos quando os preços rompem as bandas superiores, justamente porque as bandas de bollinger plotam uma média e dois desvios padrão para cima e para baixo, e como pudemos observar, 95,44% dos valores se encontram dentro dessa faixa. Ou seja, é plausível esperar um possível retorno dos preços à média, apesar de os retornos do mercado não serem considerados uma distribuição normal, como já vimos.

O mesmo se pode concluir para estratégias de Long x Short que se valem de desvios padrão, além de inúmeras outras estratégias que o utilizam.

As etapas da pesquisa

1.escolha do tema;
2.revisão de literatura;
3.justificativa;
4.formulação do problema;
5.determinação de objetivos;
6.metodologia;
7.coleta de dados;
8.tabulação de dados;
9.análise e discussão dos resultados;
10.conclusão da análise dos resultados;
11.redação e apresentação do trabalho científico (dissertação ou tese).

O Problema do Multitarefa em Projetos

A existência de multitarefa pode ser maléfica ao projeto caso não haja uma definição clara das prioridades de execução de cada atividade. A tendência na execução das atividades é que os recursos passem a alternar a execução de cada tarefa em pequenos espaços de tempo a fim de manter todas as atividades em andamento. Desta forma via de regra é utilizado um tempo maior para concluir todas as atividades em andamento, surge outro desperdício de tempo associado ao tempo necessário para um recurso retomar o desempenho de uma atividade a partir do ponto que parou. Este tempo é denominado tempo de setup mental, tempo gasto pelo recurso para responder, por exemplo, questões como: Onde parei? Qual foi o raciocínio empregado? Como dar continuidade? O equivalente ao tempo de setup em equipamentos de produção (SIPPER & BULFIN, 1997; GOLDRATT & FOX, 1984).

A Essência da Teoria das Restrições

A restrição de um sistema é nada mais do que qualquer coisa que impeça o sistema de atingir um desempenho maior em relação a sua meta (Goldratt, 1990). Para tanto, é fundamental conhecer a meta do sistema em questão e as medidas que vão permitir o julgamento do impacto de qualquer ação local nessa meta. De acordo com a teoria, e com base na premissa que a principal meta de uma empresa normalmente é seu resultado financeiro, se a empresa não possuísse uma restrição, seu lucro seria infinito. Partindo deste princípio, são consideradas dois tipos de restrições: físicas e não-físicas (políticas e emocionais). A TOC procura tratar estas restrições através do seu “Processo de Pensamento” (Thinking Process) e respondendo as seguintes perguntas:

Como provocar a mudança ?
O que mudar ? 
Mudar para o que ?

A interpretação do Processo de Pensamento proposto pela TOC é de que para uma lista de sintomas observáveis, deve ser feita uma análise de causa-e-efeito com objetivo de identificar a causa principal do problema. Nas organizações, o problema principal é inevitavelmente um conflito não resolvido, chamado pela teoria de Core Conflict ou Conflito Principal. Desafiando as premissas lógicas por trás do conflito principal, sua restrição é identificada, permitindo assim traçar estratégias para melhoria de desempenho. Como cada organização apresenta sua própria cultura, um plano específico para implementação das estratégias é elaborado, incluindo as ações a serem tomadas, por quem e quando.

Os processos envolvidos na TOC e apoiados nas perguntas acima, reconhecem que a performance da cadeia de valor de um sistema é ditada por sua restrição principal e o algoritmo resultante para maximizar a performance desta cadeia é:

1. Identificar a restrição
2. Decidir como explorar a restrição
3. Subordinar e sincronizar todo a resto à decisão acima
4. Elevar a performance da restrição
5. Se em qualquer um dos passos anteriores, a restrição principal for alterada, volte ao passo 1

Estes são os chamados “5 Passos da TOC”, que promovem a fundação para as mais diversas soluções, incluindo inventário, cadeia de suprimentos, contabilidade, desenvolvimento de produtos e gerência de projetos. Na aplicação da TOC em gerência de projetos, dois tipos de sistemas podem estar envolvidos. O primeiro é o sistema de um projeto único (standalone). O segundo é o sistema de uma empresa, em um ambiente onde diversos projetos são conduzidos (multi-project environment).

É... Mais um Carnaval...

Software Development

Quanto mais de perto você olha as coisas, menos você enxerga

Ao invés de abrir uma empresa e ela crescer ao mesmo tempo em que você vai delegando as tarefas que desempenha, nós, empreendedores em busca da liberdade, fazemos exatamente o oposto. Ficamos o dia inteiro na tela do computador, movendo os olhos um pouquinho para a direita e um pouquinho para a esquerda. Não mais que um pouquinho. Fazemos isso também com a nossa vida, pois falamos em ter foco o tempo inteiro, pensando que foco é o mesmo que estreitar a nossa visão para pensar mais objetivamente sobre um problema. Quando fazemos isso, focamos no problema e focamos na tela do computador. Não deixamos os olhos se perderem na vasta imensidão de imagens (e soluções) que existem fora dessas duas janelas que nós mesmos criamos para nós. Foco não tem nada a ver com estreitamento de olhar, mas com decisão.


DECIDA NÃO SOFRER

Somos movidos pelo sofrimento. Isso eu espero que o estimado leitor já tenha entendido. Precisamos sofrer de alguma forma para descobrirmos que aquilo que estávamos fazendo não era ideal. Isso nos move para frente, em busca de um novo desafio, ou melhor, um novo sofrimento. Toda a natureza funciona dessa forma. Toda a natureza é movida para as suas barreiras para aprender a contorná-las. Nós não seríamos diferente. No entanto, podemos decidir não sofrer mais. Depois que tomamos essa decisão, colocamos o foco nela para não sair do prumo e voltar a sofrer. Fazendo isto, percebemos que o sofrimento está muito mais ligado com a maneira como resistimos ou queremos as coisas, do que exatamente com o que nos acontece.

Quando a nossa conta bancária entra no vermelho ou um filho nosso cai e se machuca, resistimos a esses dois eventos, jogando sobre eles nossas expectativas do que gostaríamos que acontecesse. Resistimos porque queremos algo para nós, ao invés de simplesmente enxergar esses dois eventos como oportunidades de aprender a lidar com a vida.

Se decidimos não sofrer, não estreitamos o nosso olhar, e lidamos com as situações de maneira mais relaxada e tranquila. Erradamente pensamos que temos e que somos algo, quando na realidade não temos nada e não somos nada. Tudo faz parte de um “construindo-se” constante. Tudo é provisório. Em um instante estamos nascendo nus e noutro morrendo com algumas peças de roupa. Pronto. Durante o intervalo entre esses dois instantes, construímos apenas a nossa integridade moral, nossa ética e definimos alguns valores que permanecem durante toda a etapa da vida.

ENXERGUE OPORTUNIDADES

Se olharmos nossa vida mais de longe, veremos que todo “problema” é uma oportunidade que temos de construir um pouquinho mais o nosso interior da maneira como desejamos. Você pode não mover-se muito à frente neste caminho diário, mas aprende que a cada passo que dá e a cada oportunidade que abraça, seu interior fica mais forte e nobre. E da mesma forma que um “problema” é uma oportunidade, um “presente” também é, pois podemos com ele provar nossos valores até então estabelecidos durante as “crises” que vivemos. Assim, a definição de problema e presente está totalmente relacionada a maneira como enxergamos as coisas e não com o que de fato nos acontece.

Se não sabemos nada e se tudo mudo à nossa volta muda quando mudamos a nossa visão, porque então não pararmos com a busca pela mudança no mundo e mudarmos a nós mesmos, enxergando mais distante? Talvez, se uma pequena parcela da sociedade fizer este movimento de busca por um olhar mais distante, teremos uma sociedade mais equilibrada. Entretanto, não coloque suas fichas nessa ideia, pois quando morrer, sua vida não terá sido tão importante assim como pensa para a grande maioria dos 7 bilhões de seres humanos deste nosso planeja. Nossa vida, só vale mesmo como oportunidade para nós.

A vida tem vários lados com várias maneiras de ser enxergada. Definitivamente, nem eu ou você estamos totalmente certos sobre ela. Logo, é melhor deixar os questionamentos e conclusões sobre ela para lá e cuidar da vida que acontece dentro de nós. Aquela vida que nos julga o tempo todo e que nos impulsiona a tomar esta ou aquela decisão. Mudando dentro, mudamos fora. Só isso. 

Fonte: http://www.insistimento.com.br/2012/01/26/quanto-mais-de-perto-voce-olha-as-coisas-menos-voce-enxerga/

Aurora Boreal

Dream Theater - Another Day

svn:ignore

tmp
obj
bin
target
.settings
*.o
*.lib
*.la
*.project
*.classpath

Angra - Carolina IV

Ferrementas & Frameworks para QA

A "suite" que estamos estudando
http://seleniumhq.org/
http://cobertura.sourceforge.net/
http://pmd.sourceforge.net/
http://checkstyle.sourceforge.net/
http://jmeter.apache.org/
http://www.junit.org/
http://jameleon.sourceforge.net/
http://testng.org/doc/index.html
http://cukes.info/

Site com ferramentas de QA
http://www.softwareqatest.com/qatweb1.html

Intuição como Habilidade Decisória

Defensores da espontaneidade e da intuição nas decisões...

- apregoam que a racionalidade destruiria as habilidades emotivas e inatas das pessoas;
- mostram que a intuição é uma energia para a ação e que propicia uma resposta mais rápida às demandas empresariais, trabalhando os efeitos e explorando mais o como da questão;
- sabem, por experiência, que podemos trabalhar no como sem, necessariamente, saber o porquê, da mesma maneira que os arquitetos e os médicos clínicos agem no como da construção ou da aplicação de um remédio, sem procurar entender todos os passos da pesquisa que levaram a sua criação.

      Os antirracionalistas vangloriam-se de sua sensibilidade para responder às pressões do momento – veem suas habilidades intuitivas como superiores a qualquer método racional e, por vezes, proclamam-se insuperáveis como dirigentes. Quanto mais rápida a decisão, maior a probabilidade de não haver conhecimento de informações fundamentais. Quanto maior a espera, maior a chance de se perder o sentido de oportunidade.