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Thursday, February 24, 2011

Lideres Técnicos e Gerentes de Projetos - Porque duas cabeças pensam melhor que uma

Vemos muitos projetos que falham por problemas gerenciais. Um destes problemas é a distância entre o gerente de projeto e a sua equipe. Times que não se sentem orientados e aconselhados diariamente perdem o seu foco e se dispersam. Para combater esta distância, devemos fomentar e incentivar a figura do líder técnico de desenvolvimento (que em muitas empresas também é o arquiteto de sistemas).
O líder técnico de desenvolvimento mantém o time unido e coeso. Ele mantém a consistência técnica do produto de software sendo construído e atua como um coach para todo o time para os problemas técnicos e de ausência de motivação, que são comuns em projetos complexos e com prazos desafiadores.
O líder técnico/arquiteto é o contraponto musical do gerente de projeto. O líder técnico e o gerente de projeto atuam como um par-alfa de lobos em uma alcatéia na caçada pelo sucesso do projeto.
Dois são melhor que um
As fronteiras entre o Gerente de Projeto e o Líder Técnico de Desenvolvimento
Adapto abaixo um trecho do livro Applied Software Architecture, de Christine Hofmeister, Robert Nord e Dilipe Soni, que explicita a fronteira entre a gerência de projeto e a liderança técnica de projetos.
Atividade Gerente de Projeto Líder Técnico
Desenvolvimento de software Organizar o projeto; gerenciar recursos, orçamentos e cronogramas Organizar o time em torno do desenho arquitetônico; gerenciar dependências técnicas
Requisitos Negociar requisitos com áreas clientes Revisar e negociar requisitos
Questões pessoais Contratações, avaliações de desempenho; salários; motivação Entrevistas; fornecer apoio técnico, motivar o time de desenvolvimento
Tecnologia Introduzir novas tecnologias a partir da recomendação do líder/arquiteto Recomendar tecnologias, treinamentos e ferramentas
Qualidade Garantir a qualidade do produto Rastrear a qualidade do desenho
Métricas Mede a produtividade, tamanho, qualidade e custo Garantir objetivos do desenho arquitetural

O Famoso Gerente de TI: “E aí, tá pronto?”

Projetos de TI (Tecnologia de Informação) impõe desafios únicos, muitas vezes não observáveis em projetos de engenharia, tais como requisitos extremamente variáveis, pressões de tempo muitas vezes não realistas e dificuldades de aferir e medir a qualidade do produto entregue. Neste cenário já conturbado, infelizmente presenciamos mais uma força negativa, que vou apelidar aqui de Gerente: E Aí?.
O que é o Gerente: E Aí?.
É fácil reconhecê-lo pelas seguintes características:
  • Possui pouco domínio do contexto e das tecnologias usadas.
  • Possui extrema dificuldade de expressar, seja pessoalmente ou por falta de apoio de um líder técnico competente, os entregáveis do projeto em uma lista detalhada de atividades técnicas necessárias para realizar aquele entregável.
  • Usa mecanismos de pressão com o time. O paradigma do século XIX “Cenoura e chicote” é bastante usado.
  • Não consegue criar um isolamento e ambiente saudável de trabalho para o time.
  • Não se comunica com a equipe, a não ser por emails e reuniões formais e impessoais. Fica quase todo o dia na frente do seu computador, em uma sala especial com mobiliário de padrão melhor que seu time. Afinal, precisa demonstrar que é o chefe.
  • Abusa da manipulação gerencial. Frases como “Precisamos de mais empenho!”, “Vamos trabalhar este final de semana para o bem do projeto.” e “Vocês precisam ter mais compromisso.” são comuns no vocabulário deste tipo de gerente.
  • Abusa das perguntas “E aí, tá pronto?”; “Já terminou?”, “Fica pronto para hoje, ok?”.
Infelizmente, o Gerente: E Aí? o não consegue obter o respeito do time. Normalmente ele é alvo de piadas de todo o time. Um dos maiores malefícios deste tipo de gerente é afetar o moral e motivação do time. Steve McConnell (em seu excelente livro Rapid Development) e Tom de Marco (em seu excelente livro Peopleware) mostram a correlação negativa da taxa de sucesso de projetos e gerentes manipuladores.
Capers Jones, outro excelente estudioso de fatores de sucesso e fracasso de projetos de TI, observa também que times sob pressào extrema introduzem até 40% a mais de defeitos que times similares em um ambiente saudável. Um excelente texto sobre ambientes saudáveis em TI pode ser achado na seção “Hygienic factors”, do livro supra-citado do Steve McConnell.
O novo milênio e os novos paradigmas pedem novos tipos de gerentes. Projetos de complexidade como observados em TI pedem um novo tipo de gerência. Vamos chamar este gerente de Como posso te ajudar.
O Gerente Como posso te ajudar? pode ser reconhecido pelas seguintes características:
  • Possui bons ou excelentes conhecimentos do domínio em que atua. Este tipo de gerente não precisa ser certificado Java ou .NET, mas deve conseguir manter um diálogo técnico mínimo com a sua equipe. Por exemplo, você já viu um projeto de um prédio de vinte andares que não tenha sido gerenciado por um Engenheiro?
  • Consegue expressar claramente os entregáveis de um projeto em uma lista de atividades precisa, com o apoio de processos como o RUP, EUP ou metodologias ágeis. Conhece bem processos de software.
  • Isola, a todo custo, o time das pressões comerciais dos clientes e da alta gerência das empresas do time. Este tipo de gerente sabe que o que não ajuda, pode atrapalhar.
  • Usa mecanismos de motivação para fazer o time trabalhar bastante. Como Barry Boehm observa do alto de sua experiência de quase 50 anos em TI e mais de 80 de idade, a motivação é o fator que mais contribui isoladamente para diferenciar times de projeto de mesma capacidade técnica em tecnologias similares.
  • Está em constante circulação, fisicamente ou virtualmente, com suas equipes exercendo um papel pró-ativo e removendo os empecilhos encontrados pelo time. Este gerente é um “coach”, na melhor definição do termo.
  • Conhece profundamente técnicas de negociação “Ganha Ganha ou Nada feito”. Com isso, consegue um profundo respeito do time e portanto um sentimento de compromisso de toda a equipe para bater as metas de projeto.
  • Acima de tudo, reconhece que ele não é chefe, mas um mero servidor. Um gerente “servidor” existe para o bem único e exclusivo de apoiar o time a cumprir as metas do projeto.
Um excelente livro que discute este novo paradigma gerencial é o livro “O Oitavo Hábito, do autor Steven Covey”. As claras diferenças entre o gerente clássico e o líder são discutidas à exaustão neste livro. Em resumo, o gerente Como posso te ajudar comunica valores corretos às pessoas e com isso libera o potencial das mesmas.
Um aspecto fundamental nesta diferenciação dos gerentes é a autoridade formal vs autoridade moral. A autoridade formal é imposta através de hierarquias. A autoridade moral é conseguida através de liderança.
Como analistas, arquitetos e desenvolvedores, devemos buscar cada vez mais gerentes líderes para nossos projetos e educar gerentes do século XIX a uma profunda mudança de atitude e comportamento.
Finalmente, como gerentes devemos entender como desenvolver nossas habilidades de liderança. Uma fonte de inspiração e conhecimento é o autor Warren Bennis, que possui excelentes livros e tratados sobre liderança de times.

A Relação Tensa entre Gerentes e Arquitetos de Software

Li recentemente um artigo que propõe um tema interessante ao discutir a personalidade de arquitetos de software e gerentes de projeto e a sua relação (normalmente tensa) em projetos de software. (The Tense Relation between Architect and Manager, Gerrit Muller).
Relações Tensas
Arquitetos e gerentes são peças fundamentais para o sucesso de um projeto e devem interagir fortemente em sinergia, como já apontado por Grady Booch em seu excelente livro Object Solutions, de 1995.
Um aspecto que Gerrit Muller endereça são os comportamentos associados a cada papel. Um resumo destas características é colocado abaixo:
  • Arquitetos tem um escopo amplo em projeto e pouca autoridade formal. Gerentes, por sua vez, tem um escopo de atuação mais limitado e possuem muita autoridade formal.
  • Arquitetos são independentes, criativos e curiosos. Gerentes são pragmáticos e focados em controles.
  • Arquitetos encaram mudanças; vindas dos stakeholders, pressões de tempo e análise de problemas; como fatos da vida. Gerentes encaram mudanças como possíveis fontes de problemas e desvios financeiros.
  • Arquitetos são motivados pela busca das melhores soluções. Gerentes são motivados por hierarquias e salários.
O autor coloca, finalmente, que arquitetos e gerentes devem buscar, conjuntamente, as seguintes técnicas para a melhoria do relacionamento e resolução destes problemas:
  • Maior delegação de tarefas.
  • Liderança ao invés de gerenciamento baseado em tarefas.
  • Trabalho em time.
  • Respeito mútuo.
  • Reconhecimento da diversidade.
  • Feedbacks contínuos.
  • Estímulo à uma comunicação aberta e franca.
Recentemente, escrevi uma compilação de características de liderança de arquitetos de software, inspirados nos comportamentos de liderança descritos por Stephen Covey. Acredito que estas características podem ajudar a resolver este problema e promover como conseqüência maior sucesso aos projetos.
Creio que o maior valor do interessante artigo do Gerrit Muller é tornar claro que arquitetos e gerentes possuem sistemas de crenças e visões de mundo diferentes. Arquitetos e gerentes não podem cometer o erro de assumir que a outra parte irá pensar e agir como ele. Ao invés, gerentes e arquitetos devem conhecer a natureza da outra parte e desenvolver mecanismos pró-ativos para melhorar a comunicação e alinhamento nos projetos.

O Analista Desenvolvedor “Rambo”

John Rambo é um veterano do exército americano. Inicialmente ignorado pela corporação, ele é sempre chamado para resolver situações fora de contorle. Com uma faca na mão e uma metralhadora na outra, ele mata facilmente todos os inimigos e volta com a missão cumprida para casa. No cinema, pelo menos, é assim.
João Nerd é um veterano Brasileiro em projetos de desenvolvimento de software. Os seus conselhos técnicos são ignorados pela gerência de projeto no começo do projeto. Quando o projeto foge ao controle, entretanto, ele é chamado. Com uma IDE na mão e a especificação de requisitos na outra, ele deve resolver todos os erros complexos, reorganizar a arquitetura interna do sistema, desenvolver os casos de uso atrasados, trabalhar como bombeiro, estar presente nos finais de semana e salvar o projeto. Na vida real de TI, infelizmente, é assim.
Nas empresas de TI, por incrível que pareça, vemos gerentes que tratam seus analistas desenvolvedores como hérois do cinema. Eles os chamam de “Guerreiros” e deles esperam atitudes heróicas para salvar projetos em crises. Exemplos de atitudes heróicas incluem:
  • Execução sem planejamento. “Faça de qualquer jeito. Se não funcionar, jogamos o código fora e pensamos em outra forma de resolve o problema.”.
  • Internalização dos problemas. Por falta de gestão de riscos e medo de negociar com os clientes, gerentes internalizam os problemas e os deixam a mercê da equipe técnica.
  • Horas extras voluntárias.
  • Horas extras não pagas. Também conhecidas como “horas bestas”.
O anti-padrão “Heroics” é catalogado como um dos “Classic Mistakes” (Erros Clássicos) no excelente livro Rapid Development”, de Steve McConnell. Em sua análise, McConnell destaca que este padrão é muitas vezes provocado pela atitude gerencial “Pode Fazer”, ao invés da atitude correta “Meça consistente o progresso da equipe através de relatórios de status”. Ao enfatizar demasiadamente a atitude “Pode fazer”, grandes problemas são mascarados até que se tornem desastres. Gerentes perdem, portanto, uma valiosa oportunidade de tomar ações corretivas nas fases iniciais de projeto devido à ênfase em heróismo das equipes de TI.
Outros erros clássicos de TI são enumerados no site de Steve McConneli. O livro citado acima e cuja imagem está abaixo traz excelentes dicas de como evitá-los e bater cronogramas complexos de projetos. Leitura indispensável para líderes técnicos e gerentes de projeto.
Rapid Development

Thursday, February 03, 2011

Management 3.0



 
  • Energizar Pessoas: “Penso que as pessoas são as partes mais importantes de uma organização e que os gerentes devem fazer de tudo para mantê-las ativas, criativas e motivadas.”
  • Fortalecer¹ Times: “Acredito que os times podem se auto-organizar, e isto requer delegação de poderes, autorização e confiança por parte dos gerentes.”
  • Alinhar Restrições: “Expliquei que a auto-organização pode resultar em qualquer coisa, portanto é necessário proteger as pessoas e os recursos compartilhados e dar para as pessoas propósitos claros e objetivos definidos.”
  • Desenvolver Competência: “Também acredito que os times não podem atingir esses objetivos se seus integrantes não forem capazes, e que os gerentes devem contribuir para o desenvolvimento da competência de cada um deles.”
  • Desenvolver² Estrutura: “Muitos times trabalham no contexto de uma organização complexa, por isso estou convencido de que é importante considerar as estruturas para melhorar a comunicação.”
  • Melhorar Tudo: “Também penso que as pessoas, times e organizações devem continuamente melhorar tudo de forma a adiar o fracasso o máximo possível.”
  • “Finalmente, acho que a apresentação acima está bem fácil de entender, o que significa que ela provavelmente está errada.”
Surrupiado de: http://www.pfvasconcellos.eti.br/blog/2011/02/03/management-3-0/

Saturday, January 08, 2011

INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA, TÁTICA, OPERACIONAL

Um grande aliado no planejamento de ações futuras, é o conhecimento das ações feitas no passado, possibilitando identificar suas falhas e acertos.

Esse conhecimento é o núcleo de um Centro de Memória.

A leitura criteriosa desta documentação estratégica do Centro, é uma contribuição ímpar para valorizar o trabalho feito pelos fundadores e funcionários, além de evidenciar para os sucessores as dificuldades enfrentadas para se tornar uma empresa de sucesso.

Na análise visando à preservação documental, algumas informações podem estar inte­gradas e/ou relacionadas entre diversos tipos de documentos, por isso, a característica da informação é um item importante para entender sua abrangência:

ESTRATÉGICAS

Decisões da alta admi­nistração que geram atos com efeito duradouro, a partir do planejamento estratégico, como por exemplo, uma nova fábrica, nova linha de produção, novos mercados, novos produtos, novos serviços, que envolvem toda a estrutura organizacional, com informações macro, ou seja, utilizam informações internas e externas.

TÁTICAS

Decisões que ocorrem no nível gerencial e produzem efeitos a médio prazo e de menor impacto na estratégia da organização, com informações sintetizadas por unidade departamental, de um negócio ou uma atividade da empresa.

OPERACIONAIS

Decisões ligadas ao controle e às atividades operacionais da empresa, para alcançar os padrões de funcionamento pré-estabelecidos, com controles do detalhe ou do planejamento operacional, criando condições para a realização adequada dos trabalhos diários da organização, com nível de informação de pormenores de um dado, uma tarefa ou uma atividade.

Faz parte da análise da informação a ser preservada em um Centro de Memória a consideração de algumas características para o conjunto documental:

  • Conteúdo único;
  • Sem generalizações;
  • Não abstrata (auto-explicativa);
  • Mais de duas palavras;
  • Sem verbo;
  • É diferente de documento.

Thursday, January 06, 2011

Gestão de Projetos de TI - I: Considerações Finais

Esse primeiro tutorial abordou os incentivos econômicos e financeiros que regulam as relações entre:
  • Investidores e empresas que atuam em mercados ligados à informação;
  • Fornecedores e clientes finais de bens da informação (onde as relações são mediadas pelo uso intensivo de TI).
Com efeito, procurou: discutir e enfatizar o conceito e importância da geração de valor (seção 2); relacionar este conceito com as principais dimensões econômicas que afetam o retorno sobre investimentos (seção 3); discutir a importância das Demonstrações Contábeis na modelagem e avaliação de projetos (seção 4); destacar a importância de ferramentas necessárias ao dimensionamento e estratégia econômica da operação (seção 5); entender quais aspectos são relevantes na exposição de projetos à linhas de crédito (seção 6).

O segundo tutorial da série, objetiva apresentar modelos e instrumentos amplamente empregados nos processos de avaliação de projetos.

Por fim, o terceiro tutorial da série, parte dos conceitos e técnicas apresentadas nos dois primeiros tutoriais para discutir sumariamente o Case I-Phone da Apple.

Referências
  1. ASSAF NETTO, A. Finanças corporativas e análise de valor. São Paulo: Atlas, 2002.
  2. BLANARU, A.; TELES, E. L. Estudo sobre a avaliação de empresas diante das condições de incerteza das premissas: análise probabilística gerada por simulação de Monte Carlo como auxílio ao processo decisório.
    Disponível em: <http://www.investsul.com.br/textos_academicos.asp>.
    Acesso em: 23 nov. 2006.
  3. CARTON, D. W.; PERLOFF, J. M. Modern industrial organization. New York: Pearson Addison Wesley, 2005.
  4. COPELAND, T. E.; KOLLER, T.; MURRIN, J. Avaliação de empresas - valuation: calculando e gerenciando o valor das empresas. Tradução Allan Vidigal Hastings. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2002.
  5. COPELAND, T. E.; WESTON, J. F. Financial theory and corporate policy. 3rd ed. Reading: Addison-Wesley, 1992.
  6. DAMODARAN, A. Finanças corporativas: teoria e prática. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
  7. EHRLICH, P. J.; MORAES, E. A. Engenharia econômica: avaliação e seleção de projetos de investimento. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
  8. FERGUSON, C. E. Microeconomia. Rio de Janeiro: Forense Universitária, 1999.
  9. HELFERT, E. A. Técnicas de análise financeira. 9. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.
  10. KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
  11. PINDYCK, R. S.; RUBINFELD, D. L. Microeconomics. São Paulo: Makron Books, 2002.
  12. POMERAZ, L. Elaboração e análise de projetos, São Paulo: Hucitex, 1985.
  13. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos – guia PMBOK. 3. ed. Newtown Square: PMI, 2004.
  14. ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administração financeira: corporate finance. Tradução Antonio Zoratto Sanvivente. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
  15. RUTH, G. E. Empréstimos a pessoas jurídicas. São Paulo: IBCB, 1991.
  16. SHAPIRO, C.; VARIAN, H. R. Information rules. Massachusetts: Havard Business School Press, 1999.
  17. VARIAN, H; FARREL, J.; SHAPIRO, C. The economics of information technology. Cambridge: Cambridge University Press, 2004.
  18. VARIAN, H.R. Microeconomia: princípios básicos. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
  19. WOILER, S.; MATHIAS, W. F. Projetos: planejamento, elaboração e análise. São Paulo: Atlas, 1996. 294 p.

Gestão de Projetos de TI - I: Linhas de Crédito

Como salientado nas seções anteriores, o financiamento de novos empreendimentos depende e afeta a estrutura de ativos e passivos da empresa que o executa. O tratamento sistemático de informações financeiras da empresa resulta na classificação de crédito (credit scoring) e perfis de riscos de propostas (credit rating).

Em linhas gerais, uma operação de financiamento envolve a expectativa de recebimento (ou pagamento) de determinada quantia de dinheiro por determinado período de tempo.

O processo de captação de recursos e sua contratação têm como base a obtenção e análises de indicadores econômico-financeiros (IEF) que, ao refletir os riscos de transferência de ativos, se repercutem na estrutura de financiamento.

Nesse contexto, seis critérios são tradicionalmente utilizados. Estes são conhecidos como os 6 C’s de uma operação de crédito (RUTH, 1991; DAMODARAN, 2004), sendo apresentados e discutidos a seguir.
  • Caráter: avaliação qualitativa e quantitativa em torno do profissionalismo e qualidade do management, integridade, comprovada aderência à estratégia, etc.; difícil medição, agencias de rating e análise de crédito, pesquisa junto a clientes e fornecedores, entrevistas, visitas às instalações;
  • Capital: tipo, quantidade e qualidade de ativos sob controle (tem como base a avaliação de demonstrações contábeis da corporação);
  • Conglomerado: é preciso avaliar as condições econômicas e financeiras das empresas coligadas (esta avaliação pode auxiliar ou colocar restrições às operações de transferência de ativos);
  • Capacidade: avaliação do projeto e demais fontes e volume de de recursos que irão ser utilizados para saldar obrigações assumidas;
  • Colateral: avaliação de garantias que podem ser postas à disposição caso haja precariedade nos demais C’s do crédito [as garantias devem ser avaliadas (direitos, local, valor, etc.) e não constituem o objetivo final da operação de crédito];
  • Condições: avaliação quantitativa e quantitativa do mercado de atuação.
Associados aos 6 C’s do crédito, e considerando a fraca relação entre o curto e longo prazo das operações, certas fontes de risco afetam profundamente os empreendimentos.
  • Risco operacional – possibilidade da empresa não ser capaz de arcar com os custos operacionais cujo nível é determinado pela estrutura e estabilidade das receitas e custos (custos variáveis) e despesas operacionais;
  • Risco financeiro – possibilidade de a empresa não ser capaz de saudar suas obrigações financeiras cujo nível é determinado pela previsibilidade dos fluxos de caixa operacionais da empresa e seu nível de obrigações financeiras;
  • Risco de taxa de juros – possibilidade de variação nas taxas de juros as quais possuem relação inversa com o valor dos ativos;
  • Risco de liquidez – possibilidade de que o ativo não possa ser liquidado a preço razoável cuja magnitude é afetada pelo porte e número de vezes em que este ativo pode ser negociado;
  • Risco de mercado – o valor de um ativo responde pela dinâmica de mercados que não possui relação direta com o mercado do ativo em si (demanda derivada). Assim, quanto mais sensível é a variação do preço do ativo, em razão da flutuação em mercados correlatos, maior seu risco;
  • Risco de evento – possibilidade de que um evento totalmente inesperado exerça influência sobre o valor da empresa ou sobre o valor de um ativo específico;
  • Risco de câmbio – exposição do valor do ativo a variações futuras nas taxas de câmbio podem acarretar efeitos adversos sobre o fluxo de caixa;
  • Risco de poder aquisitivo – possibilidade de que variações sistemáticas nos níveis gerais de preços (inflação ou deflação) afetem desfavoravelmente o fluxo de caixa em função de variações relativas no valor das receitas e custos;
  • Risco de tributação e regulatório – possibilidade que mudanças inesperadas na legislação tributária venham a ocorrer.
Com efeito, algumas dessas fontes de riscos podem ser captadas por meio de indicadores econômico-financeiros. Obtidos a partir de Demonstrações Contábeis os índices de liquidez, endividamento, rentabilidade, etc., respaldam a análise de crédito das operações. A formulação de cada classe de indicador econômico-financeiro pode ser estudada em Damodaram (2004). Já as principais fontes de risco são descritas abaixo.

Em suma, vimos que o tamanho da empresa e sua rentabilidade dependerão da escala operacional e do fluxo de investimentos rentáveis que ela for capaz de fazer ao longo do tempo. Já o valor de uma empresa depende da capacidade de caixa que ela é capaz de gerar e conseqüentemente distribuir aos seus. A estrutura ótima de capital será aquela que trouxer maior valor aos investidores.

As dívidas onerosas geram obrigações legais – indo ou não bem a empresa que deverá saldá-las. Maior volume de investimento aumenta o risco do empreendimento. Por outro lado, o modo como o capital é financiado pode afetar o valor e o risco do empreendimento.

Nesse contexto, alguns princípios se relacionam diretamente com os 6 C’s de uma operação de crédito. Os passos de avaliação de crédito para obtenção de financiamento estão diretamente relacionados à elaboração de um Estudo de Viabilidade Econômica e Financeira.

Conforme as figuras apresentadas á seguir, os processos de avaliação e de concessão de crédito estão relacionados: análise da empresa e ou grupo econômico, análise do mercado de atuação e análise do projeto.

A figura 16 apresenta as variáveis geralmente associadas à análise da empresa e ou grupo econômico. Esta fundamentação dará uma idéia dos aspectos organizacionais, produtivos e financeiros essenciais à concessão do financiamento. A rigor essas informações permitem avaliar possíveis riscos e inconsistências do empreendimento.

A avaliação qualitativa é complementada por meio de avaliações quantitativas por meio de indicadores econômico-financeiros obtidos a partir de informações cedidas pela empresa. A apresentação organizada dessas informações é, em muitos casos, obrigatória.

Figura 16: Aspectos críticos na análise da empresa ou grupo econômico para a concessão de crédito.

Figura 17: Aspectos críticos na análise do mercado para a concessão de crédito.

Nesse tipo de análise deve-se fundamentar quais os principais fatores afetam os níveis de receitas e custos.

Os bancos elaboram e divulgam periodicamente estudos setoriais. O cruzamento das informações apresentadas com os dados apresentados na proposta permite a avaliação dos riscos de mercado.

Portanto, o grau de exposição ao risco é avaliado por meio da análise de dados de natureza microeconômica. Esses dados devem ser fundamentados por meio de informações contábeis, estudos e dados secundários obetidos a partir de fontes externas idôneas (IBGE, FIPE, FGV, associações classistas, etc.).

Figura 18: Aspectos críticos na análise do projeto para a concessão de crédito.

A análise do projeto é feita por meio de critérios qualitativos e quantitativos. A capacitação gerencial em projetos constitui um aspecto importante. O projeto deve ser justificado de maneira consistente.

É importante apresentar no plano do projeto, um relatório de viabilidade econômica e financeira bem fundamentado e consistente bem como os critérios de determinação de gastos. Os resultados esperados devem ser consistentes para permitir sua avaliação.

Gestão de Projetos de TI - I: Microeconomia e Projetos

Como evidenciado acima, o estudo de finanças corporativas auxilia na organização das informações do projeto e do mercado bem como fornece instrumentos destinados à análise de propostas com vistas à determinação do valor dos ativos. Ao fazer isso lida com os fluxos de caixa distribuídos no tempo. As informações são registradas no DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS – instrumento que retorna estimativas do fluxo de caixa da operação.

Como relacionado na figura 13 e considerando a questão do valor descrita anteriormente, a modelagem de um projeto envolve o orçamento de uma série de parâmetros relacionados à análise de viabilidade do projeto. Esses permitem estimar o resultado de uma operação, avaliar os possíveis impactos sobre a composição de ativos, passivos e caixa da corporação bem como o acompanhamento as ações da gestão (baseline).

Figura 13: Orçamento de um projeto de investimento.

Particularmente e do ponto de vista microeconômico, a projeção de vendas envolve o dimensionamento de receitas. Essas se encontram relacionadas à estimação das quantidades (xi) e preços (pi) dos produtos e ou serviços a serem providos a partir da finalização do projeto. A partir dessas projeções, as receitas geradas podem ser dimensionadas por meio da seguinte expressão:


Ainda termos microeconômicos, a projeção dos custos de produção, ao depender de custos fixos (CF) e custos variáveis (CV), pode ser traduzida da seguinte forma:


Do tratamento desses drivers de custos, se origina uma série de curvas (custo fixo médio, custo variável médio, custo marginal, etc.) que permitem derivar a curva de demanda pelo bem ou serviço.

Então uma tarefa crucial é avaliar quais fatores afetam a demanda e oferta ou, em outros termos, verificar os fatores que interferem significativamente na determinação das receitas e custos da nova operação. Isso envolve determinar a curva de demanda e curva oferta, respectivamente. A rigor, a análise de mercado constitui um dos principais pontos de partida na análise e elaboração de projetos. No entanto, trata-se de um dos temas menos conhecidos do ponto de vista técnico.

O time do projeto deve considerar que, ao implementar um projeto, a corporação sempre atua nos mercados de fatores de produção. Isso também implica na avaliação desses por meio de emprego de instrumentos microeconômicos.

A rigor, a microeconomia fornece instrumentos destinados a descrever e analisar o comportamento das unidades de consumo e produção. Essas podem ser consumidores individuais, firmas, investidores, proprietários de fatores de produção (capital, insumos diversos, ativos financeiros, etc.).

Em suma, os instrumentos de microeconomia auxiliam no estudo do comportamento de agentes que tenham um papel no funcionamento da economia e que possam afetar o resultado econômico e financeiro esperado do projeto. Ao fazer isso, estuda como tais unidades tomam suas decisões. Também aborda a interação entre as unidades de consumo e produção, ajudando a entender a dinâmica de certos mercados e, em conseqüência, os processos de determinação de preço e quantidades transacionadas em mercados individuais.

Para avaliar o comportamento do consumidor ou da firma é preciso estimar as correspondentes curvas de demanda e oferta. A rigor, as curvas de demanda e oferta derivam da função demanda e função oferta, respectivamente. Estas estão associadas às estimativas traduzidas na teoria econômica (p. ex., o consumo é função da renda). A rigor, as funções dependem se um conjunto de variáveis.

Em geral, a função demanda (QD), definida abaixo, sofre muitas influências tais como, preço do bem (p), preço dos bens e serviços complementares (pc), preço dos bens e serviços substitutos (ps), variações na renda do consumidor (R), influencias especiais (expectativas, regulação, etc.), entre outras.


Já a função oferta (QS), apresentada abaixo, depende da tecnologia empregada (definida na função de produção), dos custos de produção (níveis de salários w, custo do capital r, etc.), preços dos bens relacionados, organização e poder de mercado, etc.


Nos dois casos (determinação da curva de demanda e oferta) o desafio é propor um modelo que capte todos os elementos significativos (por meio de técnicas estatísticas) e as correspondentes medidas de sensibilidade (representadas por meio dos betas e alfas das funções).

Por fim, o equilíbrio de mercado é determinado pela igualdade entre demanda e oferta:


Desvios em torno desse ponto de equilíbrio provocam ajustamentos no padrão de aquisições (consumidor) e estoques (firmas). Por exemplo, ceteris paribus (ou mantendo todas as demais condições constantes), excessos de oferta provocam o ajustamento por meio da redução da procura do consumidor e aumento de estoques de empresas que atuam em uma mesma indústria (definida como conjunto de empresas que ofertam produtos ou serviços muito semelhantes entre si). Nesse contexto, estas procuram reduzir os preços ou lançar promoções a fim de estimular as vendas (há alguma analogia com serviços de telecomunicações?). Esses movimentos restabelecem o equilíbrio entre oferta e demanda. Já no longo prazo, os desequilíbrios perenes são ajustados pelo processo de investimento e desinvestimento das corporações.

Exercícios de estática comparativa (manter tudo o mais constante e alterar o valor de uma das variáveis que afetam a oferta ou demanda) podem auxiliar na avaliação dos riscos de mercado (variação no poder aquisitivo, variação no preço dos insumos, efeitos da política tributária, etc).

As estimativas de demanda e oferta podem ser obtidas por meio de modelos de equações simultâneas, técnicas de regressão linear ou emprego de técnicas de séries temporais. Como sugerido, esses procedimentos pertencem ao domínio da econometria – parte da Ciência Econômica que combina teoria econômica, cálculo diferencial e estatística com vistas a predição e previsão.

Em contraste, a literatura de gerenciamento de projetos fixa suas abordagens em estimativas top down ou botton up, restringindo-as à modelagem de custos e prazos associados ao planejamento e programação do projeto. Pouco tem a dizer acerca dos benefícios e custos do projeto – esse um componente fundamental da análise do retorno para o investidor uma vez que interfere no orçamento do projeto.

Ao estudar as leis que regem o comportamento e interações entre consumidores e firmas individuais a microeconomia procura explicitar como os mercados operam. Esse entendimento auxilia no planejamento de recursos e permite verificar ex ante os efeitos de mudanças no meio ambiente que afetam as decisões (variações no budget do projeto, p. ex.).

Esses objetivos envolvem avaliar a sensibilidade da demanda ou da oferta em relação a:
  • Variação no preço do próprio bem ou serviço (elasticidade preço de demanda e elasticidade preço de oferta);
  • Variações na renda (elasticidade preço de renda);
  • Variações em relação ao preço de determinado bem (elasticidade preço cruzada).
Em suma, os instrumentos de microeconomia permitem avaliar os determinantes da demanda e oferta, propor um modelo matemático associado às respectivas funções, bem como estabelecer exercícios de estática comparativa em torno de mudanças nos condicionantes do comportamento de consumidores, firmas, etc. Tais análises também auxiliam nos processos de gerenciamento de custos e aquisições em projetos, uma vez que dão maior margem de certeza e reduzem a assimetria de informações entre clientes e fornecedores de insumos.

Como parte da Ciência Econômica, a microeconomia abrange os seguintes temas relacionados na figura 14.

Figura 14: Tópicos fundamentais em teoria microeconômica.

Como pode ser observado na figura acima, a microeconomia se subdivide duas grandes áreas: teoria do consumidor e teoria da firma (que compreende a teoria da produção e teoria dos custos de produção). O estudo dessas unidades de consumo e produção parte de dois axiomas básicos:
  • Os consumidores procuram maximizar sua satisfação no consumo sujeitos ao preço dos bens e às suas correspondentes restrições orçamentárias, ao fazer isso decidem quanto consumir de cada bem ou serviço;
  • As firmas objetivam maximizar lucros, ao fazer isso devem adotar certas tecnologias, definir a o volume de investimento e quantidade de fatores que serão empregados bem como a quantidade de bens ou serviços a serem ofertadas.
Inserida nesse contexto, a economia da informação aborda a definição do escopo de bens da informação, sua precificação, a estrutura de custos dos projetos, etc. A rigor, como enfatizam Varian, Farrel e Shapiro (2004) “high-technology industries are subject to the same market forces as every that other industries. However, there are particularly some forces that are particularly important in high-tech …” (VARIAN; FARREL; SHAPIRO, 2004).

A rigor, trata-se de um tema pouco estudado nas escolas de economia, engenharia, administração e MBA’s. As razões para tanto são as mesmas apontadas na seção inicial do tutorial.

Com efeito, a economia da informação trata de temas ligados a estratégias comerciais de compra e venda de serviços típicos da informação (hadwares, softwares, serviços, etc.). O escopo de abordagens é bastante amplo, como pode ser observado a seguir:
  • Estabelecimento de políticas de fixação de preços de bens e serviços (price information) da informação (hardware, softwares, serviços, etc.) ou fixação de estratégias de competição baseadas em preço (price competition), tais como diferenciação de preço (differential pricing) e identificação de grupos de consumidores com características comuns (group pricing) que podem resultar no empacotamento e ou “composição” de diferentes tipos de bens da informação (buldling and aggregation);
  • Estabelecimento de estratégias de competição baseadas na criação de versões (versioning information) visando alcançar efeitos de rede e economias de escala (network effects and increasing returns), externalidades de rede e complementaridades (information complements);
  • Maximização de retorno e gestão de direitos (rights management) para obter ou se precaver do aprisionamento e custos de troca (lock-in and switching cost).
Pode-se identificar alguma relação com cases recentes no mercado de telecomunicações?

Relacionados a questões de natureza microeconômica, adianto que há uma série de temas de interesse relacionados à eficiência econômica em mercados de bens da informação: direito de propriedade e otimização do valor; custos, divulgação e bens informação enquanto bens da experiência; relação preço, custo e valor; magnitude e implicações de custos amortizados; economias de escala na produção e economias de escala na demanda; fixação personalizada de preços, fixação de preços baseada em grupos e criação de versões; modelo da empresa dominante, liderança de custos e produto diferenciado; externalidades de rede e feed back positivo; liderança de preço e liderança de custo; auto-seleção, estratégias de criação de versões (demora, aborrecimento, conveniência, capacidade, velocidade, tamanho, resolução e design, diferenciação de interfaces, flexibilidade de uso, características e funcionalidades, abrangência. provisão de serviços e suporte), entre outros temas.

Em suma, o que deve nortear a ação das estratégias de atuação no mercado em torno de decisões de compra e venda de bens da informação é algum entendimento dos fatores econômicos de curto e longo prazo relacionados a esses aspectos.

Por exemplo, a aquisição de um aparelho celular e ou escolha de uma determinada operadora, envolvem diversos fatores como efeitos de economias de rede, serviços relacionados e outras complementaridades, portabilidade de número, efeito renda, lock-in e custos de troca, estratégia de criação de versões, entre outras questões.

Muitas das discussões associadas à economia da informação envolvem forças econômicas básicas (economia de custos, estudo da relação entre oferta e demanda, diferenciação de produtos, economias de escala, externalidades, etc.). O equilíbrio entre essas forças conduz ao sucesso ou fracasso das ações empresariais (tais forças interagem no tempo e no espaço). A partir do exposto, surgem as seguintes questões:
  • Quais as estratégias de configuração de produtos e custos em mercados de bens da informação?
  • Quais estratégias podem ser adotadas para atrair clientes e precificar bens da informação?
  • Em suma, quais estratégias contribuem para otimizar receitas ou interferem nas despesas no caso de aquisição?
Esses temas serão retomados no terceiro tutorial onde procurarei relaciona-los aos aspectos econômicos na avaliação do Case I-Phone da Apple.

Devido a sua complexidade e características, isso é particularmente importante em projetos ligados a bens da informação. Esses envolvem uma série de critérios aderentes ao ITIL (figura 15).


Figura 15: Aspectos envolvidos em investimentos em serviços intensivos em TI.
Fonte: Elaborado pelo autor com base no ITIL.

Gestão de Projetos de TI - I: Modelagem de Projetos

As metodologias e técnicas empregadas no gerenciamento de projetos, notadamente o PMoBK®, partem do princípio segundo o qual um projeto e ou cada uma de suas etapas pode ser decomposta em um conjunto de fases. Essas são descritas esquematicamente na figura 5.

Tradicionalmente, a qualidade de um projeto é considerada em termos do atendimento de seus parâmetros de escopo, prazo e custo (triângulo de restrições do projeto). Contudo, pouca ênfase é dada aos processos de concepção, análise de viabilidade e financiamento bem como a gestão das operações pós-projeto.

Figura 5: Decomposição de fases de um projeto.
Fonte: Adaptado do PMBoK® (2003).

Como conhecido (figura 6), essas fases envolvem crescente emprego de recursos, à medida que este avança em direção á fase de execução, finalização administrativa e entrega do produto/serviço que motivou sua implementação.

As modernas corporações costumam tomar decisões baseadas em aspectos qualitativos como aderência com a estratégia, avaliação de pontos fortes, oportunidades, ameaças, etc. (análise SWOT). Isso faz sentido, pois a aderência do projeto à estratégia diminui riscos, evita redundâncias, e minimiza custos (contribuindo para a consecução de metas previstas), trazendo ainda outras vantagens.

No entanto e do ponto de vista financeiro, é preciso considerar que a tomada de decisões em torno de projeto mutuamente excludentes envolvem a avaliação dos benefícios esperados vis-à-vis esforços necessários para sua efetivação.

Figura 6: Esforço empreendido e decomposição de fases de um projeto.
Fonte: Adaptado do PMBoK® (2003).

Assim, ao avaliar um projeto é necessário dimensionar e confrontar (tendo como parâmetro básico o custo do capital) o esforço associado ao ciclo do projeto com o resultado relacionado ao ciclo operacional.

Conforme a figura 7, esse tipo de abordagem exige a obtenção de estimativas de gastos (associadas ao ciclo do projeto e ciclo operacional) e de estimação do resultado operacional líquido (esse relacionado ao ganho esperado do projeto).

Figura 7: Desenho esquemático do Fluxo de Caixa associado a um projeto (*).

(*) Nota: O fluxo de caixa envolve uma série de gastos os quais podem ser seqüenciados por intervalo de tempo. Esses são representados por meio das vermelhas setas apontadas para baixo. A rigor essas indicam as estimativas de saída de caixa [PMT’s ( - )]. No entanto, a análise das alternativas também deve envolver o ganho esperado. Esse são representador por meio das setas azuis apontadas para cima [PMT’s ( + )]. O fato de se verificarem valores positivos não significa que a fase operacional não absorva gastos. (custos, despesas, amortização de investimentos e gastos pré-operacionais, etc.). Por outro lado e como será indicado na seção 4, mesmo que um projeto só apresente gastos é possível gerar indicadores que permitam a tomada de decisão entre alternativas mutuamente excludentes.

Com efeito, a figura 8 representa o fluxo de caixa de um projeto a partir da consolidação de contas por meio do Demonstrativo de Resultados do projeto. Além dos gastos estimados associados à nova operação durante o Ciclo Operacional (custos, despesas, overheads, etc.), os gastos associados ao Ciclo do Projeto (gastos pré-operacionais, custos diretos, overheads, etc.) devem se traduzir em juros, amortização de gastos pré-operacionais, etc., para efeito de apuração do fluxo de caixa líquido ou livre.

É a partir de estimativas de gastos e sua sistematização que são gerados os indicadores de tomada de decisão (esses sumariamente apresentados na no próximo tutorial da série).

Em suma, a avaliação da viabilidade de um projeto envolve a estimativa do fluxo de caixa operacional do projeto. Contudo, outras análises devem ser elaboradas.

Figura 8: Estrutura típica de um Demonstrativo de Resultado (DRE) (*).

(*)Nota: As contas devem ser dimensionadas a dependem da estrutura de gastos do empreendimento e das projeções de receitas. Assim, envolve o dimensionamento do tempo ou prazo da operação. O Demonstrativo de Resultados apresenta uma estrutura de referência.

Qualquer projeto envolve a aplicação de certa quantia de recursos nas mais diferentes formas (maquinaria, equipamentos, recursos humanos, softwares, etc.) e alguma forma de financiamento (recursos próprios, financiamento de terceiros, emissão de títulos, subscrição, etc.).

Esse movimento de recursos impacta diretamente no Balanço Patrimonial uma vez que, ao consolidar a origem e aplicação de recursos, sempre se verifica a seguinte identidade:

Ativo = Passivo + Patrimônio Líquido

O orçamento do projeto exige: realizar o orçamento de capital (seção 5), avaliar o impacto do empreendimento nas operações corporativas, garantir eficiência no uso dos ativos, avaliar grau de liquidez, rentabilidade de ativos, grau de alavancagem financeira (próximo tutorial e seção 6 a seguir), entre outras considerações.

Em suma, uma vez que esses recursos sejam alocados e que o projeto termine a empresa certamente terá alterado a composição de seus ativos e passivos registrados no Balanço Patrimonial (figura 9).

Estratégias de implantação de novos produtos ou serviços que não levem em conta esses efeitos serão incompletas e temerárias. Novamente, há uma falta de compreensão acerca dessas questões. Por exemplo: após implementada, uma nova operação pode conduzir a incrementos no volume de contas à receber vis-à-vis recebimentos à vista. Isso pode comprometer o às disponibilidades de caixa e com essa o pagamento de contas repetitivas de curto e curtíssimo prazo (obrigações com prazos de vencimento inferiores um ano como salários, fornecedores, juros, etc.) podendo conduzir a empresa à bancarrota ou sua liquidação judicial.

Figura 9: Balanço Patrimonial e sua estrutura de contas.

Assim, o gestor e o time do projeto têm que definir um modelo para o negócio e planejar a implementação da operação de forma eficiente e viável do ponto de vista econômico e financeiro. Isso envolve elaborar o orçamento de capital, avaliá-lo e executá-lo de forma eficiente, levando em conta todas as suas implicações.

Quando a operação começar a gerar lucros, esses serão contabilizados no Balanço Patrimonial (figuras 10a e 10b).

No entanto, durante a modelagem do projeto os efeitos sobre a liquidez, endividamento, rentabilidade, etc., devem ser previamente avaliados. Por exemplo, é comum os técnicos confundirem lucros acumulados ou lucros retidos com caixa ou disponibilidades. Ora, o lucro esperado ou realizado pode ser alocado no financiamento de contas do ativo não se revertendo diretamente em caixa. Por outro lado pode haver um descompasso entre contas a pagar e receber. Adicionalmente, em seguimentos onde os estoques são significativos, os métodos de avaliação desses haveres podem distorcer os índices de liquidez (corrente e seca) e os resultados – devido ao impacto da contabilização dessa variável sobre o custo das mercadorias ou serviços vendidos.

Figura 10a: Relação entre Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultados.

Ou seja, o projeto ao absorver e gerar um fluxo de recursos e gastos contra receitas interferindo na rentabilidade das operações corporativas. Como o patrimônio líquido constitui valor residual, possíveis perdas ocasionadas por recebimentos duvidosos, p. ex., podem resultar em perdas ao investidor – uma vez que reduzem o valor do Patrimônio Líquido, já que:

Patrimônio Líquido = Ativo - Passivo

Por outro lado, como o lucro da operação pode não se reverter em caixa (ou recursos imediatamente disponíveis) necessário para pagamento das obrigações assumidas (como salários, pagamento de fornecedores, juros, etc.), também é importante prover a avaliação do Fluxo de Caixa do Empreendimento – antes e após a implementação do projeto.

A pergunta que se deve fazer é: o projeto gerará caixa suficiente para cobrir as novas obrigações?

Figura 10b: Relação entre Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultados.

As variações no caixa, captadas por meio do tratamento de dados do Balanço Patrimonial e Demonstrações de Resultados, possuem três origens:

Fluxo de caixa das atividades operacionais
  • Referência as receitas e gastos contra receitas registrados no Demonstrativo de Resultados da empresa ou do projeto.
  • A importância da projeção e análise dessa demonstração em projetos se dá em razão da análise custo benefício de cada proposta mutuamente excludente.
Fluxo de caixa das atividades de investimento
  • Referência a variação de caixa oriunda dos gastos e venda de ativos imobilizados (novos projetos aumentam o volume de ativos imobilizados absorvendo caixa).
  • A venda de maquinaria à vista amplia o caixa disponível e vice-versa.
Fluxo de caixa das atividades de financiamento
  • Referência a variação de caixa oriunda do resgate de dívidas, venda de obrigações, pagamentos de vendas de títulos, dividendos (em contrapartida aos investimentos projetos envolvem um fluxo de novos recursos).
Conforme a figura 12, os recursos podem prover de várias fontes: mercado financeiro, dívidas de curto prazo e recursos providos pelos investidores. Esses capitais são aplicados em ativos operados pela empresa os quais geram o FDC operacional.

Por outro lado, as atividades de investimento e desinvestimento e aporte financeiro também interferem na disponibilidade de caixa. Assim, a projeção de caixa é essencial na tomada de decisões. Então a questão a ser abordada é: o projeto interfere de forma positiva sobre o fluxo de caixa corporativo?

Pelo exposto até aqui, os Demonstrativos Contábeis constituem instrumentos de acompanhamento e controle da situação econômica, financeira e patrimonial das empresas. Esses traduzem, em uma linguagem específica, os resultados das atividades empresariais e permitem que os usuários (internos e externos) avaliem o empreendimento em um sentido estático e dinâmico.

Figura 12: Sistematização de origens e aplicação de caixa de uma corporação.

Adicionalmente, os Demonstrativos Contábeis são utilizados na modelagem de projetos por meio de análises prospectivas como meio de avaliar a rentabilidade do empreendimento e seu impacto nos resultados corporativos.

Em suma, cada decisão corporativa (incluindo a implementação de novos projetos), corresponde a impactos econômicos, financeiros e patrimoniais cuja extensão depende de muitas variáveis (internas e externas à empresa). Por exemplo, a capacidade de financiamento depende da análise de crédito da empresa (por meio da avaliação do grau de alavancagem, capacidade de auto-financiamento, etc.), fundamentação da viabilidade do projeto, níveis de juros praticados pelo mercado, etc. A análise retrospectiva e prospectiva das Demonstrações Contábeis está no cerne desses processos.

A rigor, a importância da disciplina Finanças Corporativas se insere no contexto dessas discussões. Nesses termos, certas questões estão no cerne de análise de custos e benefícios do projeto.

A primeira questão crítica está relacionada à seleção de alternativas (que investimentos realizar?). Como indicado acima o Demonstrativo de Resultados pode ser utilizado para organizar as estimativas de receitas e gastos contra receitas – tornando possível a avaliação da viabilidade de empreendimentos mutuamente excludentes.

Uma vez que técnicas de avaliação do fluxo de caixa operacional tenham sido aplicadas e a alternativa mais atrativa tenha sido selecionada, é preciso captar recursos (quais e qual a melhor forma financiar a alternativa eleita?). Isso envolve aspectos da formatação do projeto por meio do Relatório Final de Viabilidade Técnica e Econômica contidos no Business Plan.

Um aspecto muitas vezes negligenciado está ligado ao impacto do novo projeto na estrutura financeira da corporação. Como sugerido acima, novos empreendimentos provocam flutuações na composição de ativos e passivos sob responsabilidade da corporação (quais os impactos do novo empreendimento e como gerir os investimentos no curto prazo?).

Outro fator de grande importância remete a avaliação de riscos econômico-financeiros do empreendimento. Assim, é preciso avaliar quais fatores econômicos e financeiros interferem na atratividade do empreendimento (quais e como dimensionar e mitigar os riscos econômicos e financeiros do empreendimento?).

Em suma, conhecimentos em finanças fornecem instrumentos para orientar a coleta e organizar a massa de informações destinadas a prover tais análises. A partir daí, análise financeiras críticas devem ser implementadas. No entanto, o dimensionamento de contas é tributário de análise econômicas o que remete as discussões estabelecidas à seguir.

Tuesday, December 28, 2010

Como escrever uma Estrutura Analítica de Projetos ou WBS (Work Breakdown Structure) de acordo com as normas da PMI, sem se atropelar nos entregáveis.

Uma EAP é bonita concisa e define muito bem qual será o escopo de um projeto, seja ele construir uma casa, montar uma adega, desenvolver um programa, ou até mesmo se organizar nas tarefas diárias. Mas como fazer isso?
Observando o capitulo de Escopo do PMBOK, pode-se notar a construção da WBS com seus respectivos entregáveis de maneira simples e completa, lembrando que ela sozinha não garante o sucesso de um projeto como um todo mas pode:
  • Definir todo o esforço de trabalho do projeto e somente o trabalho do projeto, esclarecendo todo seu escopo.
  • Reflete todas as entradas de todos os membros do time para se certificar das mesmas.
  • Provê uma linha de base para todos os controles de mudança subsequentes.
  • É a entrada inicial para os outros processos do gerenciamento de projetos – à exemplo Recursos, Planejamento, estimativas de custos, desenvolvimento do cronograma e identificação dos riscos.
  • Prove um framework para controle do projeto, monitoramento de performance, e fundamentos para comunicação com os stakeholders.
  • Garante que o trabalho do projeto é apropriadamente correlato com a matriz de responsabilidades, e a estrutura analítica organizacional.
Já uma EAP mal construída pode dentre outras coisas criar adversidades como:
  • Definição incompleta do projeto demandando diversas extensões da mesma.
  • Metas de trabalho pouco claras, objetivos, metas ou seus entregáveis.
  • Scope creep, ou não-gerenciáveis, frequentemente mudando o escopo.
  • Budget ultrapassado.
  • Deadlines perdidas nos cronogramas de entregáveis, ou a “derrapagem temporal”.
  • Novos produtos ou características inutilizáveis.
  • Falha na entrega de alguns elementos do escopo do projeto.
A EAP é criada em tempo de iniciação de um projeto, segue por toda área de planejamento e é essencial para esta fase dentro do projeto, é também utilizada na fase de execução, monitoramento e controle do mesmo.
Analisando uma estrutura analítica de projeto:
Uma EAP tem certos níveis de qualidade, de acordo com cada nível as tarefas tornam-se menores aumentando a produtividade coletiva de um projeto, dividindo cada parte do trabalho para cada colaborador facilitando a compreensão e o trabalho a ser realizado.
Nível 1
No primeiro nível descreve-se o escopo completo do projeto neste caso uma casa. Nesta fase estão incluídos todo o trabalho, direto e indireto, este nível é uma visão geral do produto e é sempre um único item na EAP.
Neste exemplo, o nível mais alto é representado pelo nome e pelo identificador da EAP para diferenciá-lo das outras EAPs dentro de um programa ou de um portifólio de projetos o qual é membro.
Pode não ser sempre o caso. Se o projeto é único, o identificador de topo, ou nível 1 pode não ser requerido. Caso o primeiro nível não for incluído, a numeração de níveis restantes da EAP vai mudar consideravelmente.
Nível 2
Este é o primeiro nível de decomposição. Este é o mais alto nível de estrutura nas maiores áreas de trabalho no escopo. Neste nível temos os mais básicos componentes do produto (suas atividades), durante a integração e o gerenciamento do projeto.
Nesta parte você começa a definição e desdobramento do projeto como um todo, sempre numerada como #.# – exemplo (1.1).
Nível 3
Este nível decompõe uma maior área do nível 2 dentro de seus entregáveis, partes menores. É importante notar que 100% das regras são respeitadas no desenvolvimento de uma EAP. É nele que são definidos os entregáveis tangíveis de cada esforço de trabalho.
Aqui a integração é decomposta nas suas entregáveis provisórias baseadas no ciclo de vida do projeto escolhido para este projeto, e deve ser numerado como #.#.# – exemplo (1.3.2).
Nível 4
Da mesma maneira cada área exclusiva do nível anterior deve ser decomposta ainda mais, se aplicável claro. Novamente a complexidade do trabalho vai guiar o número de níveis de decomposição da EAP. Note que o ciclo de testes é decomposto em 3 elementos: Teste de componentes é o teste de pré-montagem; teste de produto é o controle de qualidade para clientes de pré-teste; e teste de cliente é a entrega do produto, com seus ajustes finais, aceite do cliente, neste nível a numeração fica #.#.#.# – exemplo (Teste de Produto 1.6.4.2)
A imagem à seguir mostra como elaborar sua WBS de acordo com as normas PMI.