ITIL V3 - A Transição de Serviços e o Gerenciamento de Mudanças

O livro 3 da terceira versão da Biblioteca ITIL aborda a Transição de Serviços e todos os seus processos e atividades correlatas. O correto gerenciamento da transição de serviços agrega bastante valor ao negócio. Alguns exemplos:

• Reduz os riscos e impactos “não previstos’;
• Reduz a diferença: “estimado” versus “executado”;
• Adequa os serviços aos seus propósitos e utilização.

Além destes exemplos algumas práticas abordadas nesta disciplina também contribuem para este objetivo. Dentre elas:

• Planejamento e suporte proativos à transição de serviços;
• Integração do planejamento para as diversas transições de serviços;
• Padronização das atividades de transição;
• Garante a integridade das configurações envolvidas nos processos de transição;
• Possibilita a tomada de decisões efetivas;
• Garante que os novos/modificados serviços:
  • Sejam testados,
  • Sejam disponíveis, gerenciáveis e de menor custo.

Apesar de todos os benefícios obtidos de sua aplicação, um componente importantíssimo deve ser tratado de forma bastante cuidadosa dentro da Transição de Serviços: o fator humano. Para gerenciar qualquer mudança e seus efeitos sobre um indivíduo, a compreensão do “ABC do Comportamento Humano” é bastante útil. Este termo é uma abreviação (dos termos em inglês) dos três maiores componentes do comportamento humano:

• Attitude (Atitude)
• Behavior (Comportamento)
• Consequences (Consequências)

Qualquer pessoa que acompanhe o desenvolvimento de uma criança sabe como é difícil mudar qualquer atitude inerente ao ser humano. Nenhuma atitude ou comportamento pode ser diretamente afetado por outros indivíduos, a não ser nós mesmos. Entretanto, nos negócios, as conseqüências de comportamentos individuais podem ser diretamente trabalhadas por seus respectivos gerentes.

Quando se altera a conseqüência de algo para um indivíduo, suas atitudes também mudam. Quando se alteram atitudes, comportamentos também mudam. Quando comportamentos mudam, isto afeta diretamente algumas conseqüências. Este é o ciclo do comportamento humano que, quando compreendido pelos gestores, se torna uma ferramenta útil no ajuste de indivíduos à mudanças.

Características de personalidade facilmente identificáveis surgem durante a implementação de mudanças em sistemas computacionais. Deve-se observar que estas características de personalidade são transitórias. É responsabilidade dos gestores auxiliar seus funcionários na tentativa de superação destas reações negativas às mudanças.

Nos estágios iniciais de um processo de mudança, os indivíduos geralmente demonstram um certo desinteresse ao novo cenário proposto. Este desinteresse é demonstrado através de um sentimento de resistência à mudança e pode ser interno ou externo por natureza. Exemplos de resistências mais comuns:

• Isto não se aplica ao meu trabalho;
• Isto é muito complicado;
• Isto é muito caro;
• Isto não é produtivo;
• Nós nunca fizemos desta maneira antes;
• Estou muito ocupado trabalhando para pensar em como fazer meu trabalho melhor;
• Estou muito velho para aprender novas coisas;
• Nós tentamos isto anteriormente e não deu certo;
• Isto não é aplicado ao nosso ramo de negócios;
• Isto se aplica ao trabalho dos outros, não ao meu.

O período de tempo exigido para um comportamento individual retornar ao seu normal é referido como “Ciclo de mudança”. Existem quatro fases em um ciclo de mudança:

• Otimismo mal informado;
• Pessimismo informado;
• Fugas internas ou externas;
• Otimismo informado.

Otimismo mal informado

Um breve período de euforia ocorre quando os indivíduos tomam contato pela primeira vez com um processo de mudança em progresso. Esta euforia pode resultar em um incremento de produtividade.

Pessimismo bem informado

À medida que os indivíduos conhecem mais sobre a mudança, ocorrem resistências. Esta resistência é diretamente proporcional aos seus conhecimentos sobre como esta mudança impactará suas atividades.

Resistências internas ou externas

Indivíduos que expressam externamente suas resitências são normalmente líderes informais.  Eles são dispostos a assumir abertamente uma posição verbal e formal, buscar seguidores e liderar outros em suas revoltas contra as mudanças.

Indivíduos que não expressam suas resistências são mais suscetíveis ao poder do líder informal. Dois dois comportamentos, este é o mais difícil de ser identificado. Eles não expressam seus descontentamentos. Para se prevenir de uma revolta dos líderes informais, os gestores devem tomar ações corretivas para desencorajar este tipo de comportamento.

Otimismo bem informado

Indivíduos que alcançam esta fase encontram-se no lado do declive na curva de resistência. Eles estão conscientes  dos impactos inerentes à mudança, mas são capazes de enfrentar o processo de mudança devido ao seus conhecimentos a cerca do mesmo.

Encontrei uma figura que expressa bem a relação entre o ciclo emocional da mudança e a performance do processo de mudança em referência.

Fonte: http://www.virtue.com.br/blog/?p=31