Tuesday, May 28, 2013

Equipes de alto desempenho: utopia ou possibilidade?

Uma das maiores utopias empresariais refere-se à formação das chamadas equipes de alta performance. É mais do que natural que, em uma época onde o trabalho em equipe está tão divulgado, se busque um discurso que, além de atender às demandas do mercado, ainda consiga maximizar seus resultados.
Antes de se discutir performance, é necessário discutir o conceito de equipe que, apesar de ser uma palavra de aparente fácil definição, pode trazer dúvidas.
Existe vasta literatura sobre o processo de formação de equipe e de liderança. Durante anos, a formação de um líder foi a menina dos olhos dos programas de MBA no mundo todo. Drucker definiu três possíveis equipes, usando sempre a referência ao esporte como exemplo:
- a equipe de beisebol, semelhante a uma equipe cirúrgica ou a uma linha de montagem: tarefas independentes fazendo parte de um todo;
- a equipe de futebol, semelhante a uma equipe de projeto: trabalhos semelhantes, com funções ligeiramente diferentes e ocorrendo em paralelo;
- uma dupla de tênis, semelhante a um conjunto de jazz: trabalhos absolutamente interdependentes.
A grande maioria das equipes que encontramos nas organizações funciona na prática como grupos de trabalho, ou seja, membros dividem informação e práticas, além de tomarem decisões para ajudar cada um a desenvolver tarefas de sua área de responsabilidade. São equipes de beisebol ou no máximo de futebol.
Mas, por que é tão difícil formar equipes?
Em minha opinião, em primeiro lugar, existe uma grande contradição inicial. Somos uma sociedade toda voltada ao desempenho individual, desde o colégio até os planos de metas e objetivos das grandes empresas. Isso causa um conflito natural, tão relevante como o conflito que já discuti antes aqui, entre chefes e comandados. Nenhum programa de distribuição de lucros global paga mais do que o desenvolvimento pessoal individual, seja por meio de promoção, seja por bônus.
Além disso, as estruturas organizacionais ainda são fortemente baseadas no modelo Taylorista-Fordista, que vigorou por muito tempo como modelo de sucesso e organização. Isso fez com que o foco na figura do chefe, do líder e dos processos firmes fosse sempre o primordial. E isso é bem distante do conceito de formação de equipe.
Resumindo, há evidente conflito natural entre os interesses coletivos e os individuais. Pessoas educadas em princípios individualistas precisam renunciar a eles ao menos temporariamente em prol do trabalho coletivo.
O que se busca numa equipe é sinergia, sempre. O objetivo de uma equipe é que seus talentos individuais se somem de forma que o resultado dessa soma seja superior à simples soma de suas partes. Dois mais dois tem que ser mais do que quatro.
Mas muitas empresas adotam as teorias de trabalho em equipe apenas para predispor maior cooperação entre funcionários, sem fazer esforço algum para a construção da equipe. Pior ainda, assumem que o ato de juntar as pessoas fará com que elas aprendam a interagir produtivamente de forma instantânea.
E o desafio para montar essa equipe se inicia no processo seletivo, coordenando três fatores: habilidades técnicas, habilidades interpessoais e aderência das pessoas à missão da equipe. Ou seja, lembre-se bem que não necessariamente uma equipe de pessoas iguais a você lhe trará o melhor resultado. É provável que não traga…
Partindo do processo seletivo chega-se à mentalidade, agora em novos três fatores: missão do time, objetivos do time e regras. Os famosos “por quê, para quê e como”.
Resumindo:
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E esse é o primeiro passo para que você possa, antes de pensar em performance, pensar em formar a equipe com a correta indução de comportamento dos seus membros.
Feito isso, pode-se pensar em buscar uma performance acima dos padrões normais dos grupos que são montados como equipes. Com as pessoas certas e a mentalidade adequada você terá a chance de buscar o que quer, embora isso não baste.
Uma performance acima da média se obtém com a tarefa contínua de se relembrar os objetivos, medir resultados, discutir de forma clara e direta o que precisa ser melhorado e ter velocidade para remodelar quando necessário.
Para finalizar, deixo alguns conselhos de fatores que nunca podem ser esquecidos no processo:
- Não se esquecer que trabalho em equipe não é algo natural e demanda tempo
- É fundamental eliminar formalidades e aquele espírito colegial de falsa camaradagem
- Lembrar-se sempre que buscar a harmonia a qualquer custo é um dos grandes inimigos de uma performance alta
- Ter tolerância a erros. Medo de errar impede inovação
Vitor Roma
(@vromaCS)
Fontes: DYER, W. Team Building. New York: Addison-Wesley Publishing Company, Inc. 1995
DRUCKER, P.F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Editora Pioneira, 2011

Check List para o Mapeamento de Processos

Check List para o Mapeamento de Processos


Introdução:Post de referência: O que é Mapeamento de Processos ?

Quando estamos trabalhando um projeto BPM, precisamos garantir que todas as atividades de uma fase estejam completas para irmos para a fase seguinte. Aqui discutiremos sobre o final da fase de Mapeamento e inicio da fase de Modelagem de Processos.

Questão-chave: Como sabemos que fase de Mapeamento terminou ?
Podemos imaginar o seguinte: Todas as atividades foram feitas. Ok, isso é pode ser um indicador para passarmos para frase próxima fase (Modelagem de Processos).
Entretanto, contudo, todavia, porém (ficou exagerado...mas este é objetivo), vamos refazer a  questão-chave: Será que temos informações suficiente para irmos para fase de Modelagem ?
Agora sim, temos uma dúvida.

Importante:
  As fases não são lineares, elas são iterativa e incrementais, mas toda vez que  começamos uma fase sem terminar a outra, será necessário retroceder a fase anterior, isto feito com frequência, dispara um sinal de alerta, pois pode comprometer a produtividade e causar danos ao progresso do projeto BPM.

Check List para o Mapeamento de Processos:
Para esclarecer a dúvida sobre o final da fase de Mapeamento de Processos e também facilitar o trabalho do Analista de Negócio, desenvolvemos ao longo do tempo, resultado de experiência prática,  um pequeno Check List, que ajuda aumentar a certeza que a fase de Mapeamento foi finalizada com sucesso, ou seja, com informações suficientes para iniciar a fase de Modelagem de Processos, próxima fase.

Check List:
1 - Quais são o eventos que iniciam o processo ?
2 - Quando o processo acaba, quais são os resultados esperados ?
3 - Quem são as partes interessadas ?
4 - Quais são as funções de negócios (áreas ou departamentos) que estão envolvidas com o processo?
5 - Quem é dono do processo (responsável pelo processo)?
6 - Quais são as exceções ?
7 - Quais sãos as metas do processo ?
8 - Quais são os indicadores de desempenho ?
9 - 
Quais são as métricas ?
10 - Quais são os recursos necessários para execução do processo ?
11 - Quais são os documentos associados ao processo ?
12 - Quais são as principais atividades ?
13 - Quem executa essas atividades ?
14 - Quais são as principais interfaces com outros processos ?
15 - Quais são os sistemas informatizados ou aplicações que dão suporte ao processo?
16 - Quais são as regras de negócio ?
17 - Qual o volume / quantidade / frequência de execução do processo ?
18 - Quais são as restrições ?
19 - Quais são os riscos ?  
20 - Qual o tipo de processo: negócio ou suporte ?

Observações:
- Quando estamos mapeando o modelo AS-IS, algumas perguntas do Check list podem ficar sem resposta, pois temos que mapear o cenário (situação) atual e algumas tais resposta não existem.


Thursday, May 23, 2013

Sistemas

Um sistema é algo que mantém a sua existência e funciona com um todo através da interação de suas partes. Sistemas têm propriedades emergentes que não são encontradas em suas partes. Você não pode predizer as propriedades de um sistemas completo considerando partes e analisando estas partes.



Se você dividir um sistema em partes ele perde as propriedades. Análise é o nome que se dá para dividir alguma coisa em suas partes para ver como ela funciona. Isto é muito útil para certos tipos de problemas, ou para ver como um sistema grande é feito de pequenos subsistemas. Você ganha conhecimento através da análise. Entretanto, você não pode compreender as propriedades do sistema todo, dividindo o sistema em suas partes constituintes. O complemento da análise é a síntese – construindo as partes em um todo. Você ganha compreensão através da síntese. O único modo de descobrir como um sistema funciona e quais são suas propriedades emergentes, é vê-lo em ação como um todo.

Fonte: The Art of to Systems Thinking ( Joseph O ́Connor & Ian McDermott) Ed Thorsons . 1997.

Sunday, May 19, 2013

Planet of the Apes



Conceito de Otimalidade de Pareto

“Uma sociedade se encontra em um estado ótimo se nenhuma pessoa desta sociedade pode melhorar sua situação sem que piore a situação de alguma outra pessoa da mesma sociedade”.

Vilfredo Pareto