Leis inventadas

“Não existem princípios; apenas fatos. Não existe o bem e o mal, apenas circunstâncias. O homem superior apóia fatos e circunstâncias a fim de guia-los. Se houvesse princípios e leis fixas, as nações não as mudariam como mudamos de camisa, e não se pode esperar de um homem que seja mais sábio do que uma nação inteira.” Honoré de Balzac 1799-1850

Pequenos arpegios

As 48 leis do poder

LEI 1 NÃO OFUSQUE O BRILHO DO MESTRE Faça sempre com que as pessoas acima de você se sintam confortavelmente superiores. Querendo agradar ou impressionar, não exagere exibindo seus próprios talentos ou poderá conseguir o contrário inspirar medo e insegurança. Faça com que seus mestres pareçam mais brilhantes do que são na realida¬de e você alcançará o ápice do poder.

LEI 2 NÃO CONFIE DEMAIS NOS AMIGOS, APRENDA A USAR OS INIMIGOS Cautela com os amigos – eles o trairão mais rapidamente, pois são com mais facilidade levados à inveja. Eles também se tornam mimados e tirânicos. Mas contrate um ex-inimigo e ele lhe será mais fiel do que um amigo, porque tem mais a provar. De fato, você tem mais o que temer por parte dos amigos do que dos inimigos. Se você não tem inimigos, descubra um jeito de tê-los.

LEI 3 OCULTE AS SUAS INTENÇÕES Mantenha as pessoas na dúvida e no escuro, jamais revelando o propósito de seus atos. Não sabendo o que você pretende, não podem preparar uma defesa. Leve-as pelo caminho errado até bem longe, envolva-as em bastante fumaça e, quando elas perceberem as suas intenções, será tarde demais.

LEI 4 DIGA SEMPRE MENOS DO QUE O NECESSÁRIO Quando você procura impressionar as pessoas com palavras, quanto mais você diz, mais comum aparenta ser, e menos controle da situação parece ter. Mesmo que você esteja dizendo algo banal, vai parecer original se você o tornar vago, amplo e enigmático. Pessoas poderosas impressionam e intimidam falando pouco. Quanto mais você fala, maior a probabilidade de dizer uma besteira.

LEI 5 MUITO DEPENDE DA REPUTAÇÃO DÊ A PRÓPRIA VIDA PARA DEFENDÊ-LA A reputação é a pedra de toque do poder. Com a reputação apenas você pode intimidar e vencer; um deslize, entretanto, e você fica vulnerável, e será atacado por todos os lados. Torne a sua reputação inexpugnável. Esteja sempre alerta aos ataques em potencial e frustre-os antes que aconteçam. Enquanto isso, aprenda a destruir seus inimigos minando as suas próprias reputações. Depois, afaste-se e deixe a opinião pública acabar com eles.

LEI 6 CHAME ATENÇÃO A QUALQUER PREÇO Julga-se tudo pelas aparências; o que não se vê não conta. Não fique perdido no meio da multidão, portanto, ou mergulhado no esquecimento. Destaque-se. Fique visível, a qualquer preço. Atraia as atenções parecendo maior, mais colorido, mais misterioso do que as massas tímidas e amenas.

LEI 7 FAÇA OS OUTROS TRABALHAREM POR VOCÊ, MAS SEMPRE FIQUE COM O CRÉDITO Use a sabedoria, o conhecimento e o esforço físico dos outros em causa própria. Não só essa ajuda lhe economizará um tempo e uma energia valiosos, como lhe dará uma aura divina de eficiência e rapidez. No final, seus ajudantes serão esquecidos e você será lembrado. Não faça você mesmo o que os outros podem fazer por você.

LEI 8 FAÇA AS PESSOAS VIREM ATÉ VOCÊ USE UMA ISCA, SE FOR PRECISO Quando você força os outros a agir, é você quem está no controle. E sempre melhor fazer o seu adversário vir até você, abandonando seus próprios planos no processo. Seduza-o com a possibilidade de ganhos fabulosos – depois ataque. E você quem dá as cartas.

LEI 9 VENÇA POR SUAS ATITUDES, NÃO DISCUTA Qualquer triunfo momentâneo que você tenha alcançado discutindo é na verdade uma vitória de Pirro: o ressentimento e a má vontade que você desperta são mais fortes e permanentes do que qualquer mudança momentânea de opinião. E muito mais eficaz fazer os outros concordarem com você por suas atitudes, sem dizer uma palavra. Demonstre, não explique.

LEI 10 CONTÁGIO: EVITE O INFELIZ E AZARADO A miséria alheia pode matar você – estados emocionais são tão contagiosos quanto as doenças. Você pode achar que está ajudando o homem que se afoga, mas só está precipitando o seu próprio desastre. Os infelizes às vezes provocam a própria infelicidade; vão provocar a sua também. Associe-se, ao contrário, aos felizes e afortunados.

LEI 11 APRENDA A MANTER AS PESSOAS DEPENDENTES DE VOCÊ Para manter a sua independência você deve sempre ser necessário e querido. Quanto mais dependerem de você, mais liberdade você terá. Faça com que as pessoas dependam de você para serem felizes e prósperas, e você não terá nada o que temer. Não lhes ensine o bastante a ponto de poderem se virar sem você.

LEI 12 USE A HONESTIDADE E A GENEROSIDADE SELETIVAS PARA DESARMAR A SUA VÍTIMA Um gesto sincero e honesto encobrirá dezenas de outros desonestos. Até as pessoas mais desconfiadas baixam a guarda diante de atitudes francas e generosas. Uma vez que a sua honestidade seletiva as desarma, você pode enganá-las e manipulá-las à vontade. Um presente oportuno – um cavalo de Tróia – será igualmente útil.

LEI 13 AO PEDIR AJUDA, APELE PARA O EGOÍSMO DAS PESSOAS, JAMAIS PARA A SUA MISERICÓRDIA OU GRATIDÃO Se precisar pedir ajuda a um aliado, não se preocupe em lembrar a ele a sua assistência e boas ações no passado. Ele encontrará um meio de ignorar você. Em vez disso, revele algo na sua solicitação, ou na sua aliança com ele, que o vá beneficiar, e exagere na ênfase. Ele reagirá entusiasmado se vir que pode lucrar alguma coisa com isso.

LEI 14 BANQUE O AMIGO, AJA GOMO ESPIÃO Conhecer o seu rival é importantíssimo. Use espiões para colher informações preciosas que o colocarão um passo à frente. Melhor ainda: represente você mesmo o papel de espião. Em encontros sociais, aprenda a sondar. Faça perguntas indiretas para conseguir que as pessoas revelem seus pontos fracos e intenções. Todas as ocasiões são oportunidades para uma ardilosa espionagem.

LEI 15 ANIQUILE TOTALMENTE O INIMIGO Todos os grandes líderes, desde Moisés, sabem que o inimigo perigoso deve ser esmagado totalmente. (Às vezes, eles aprendem isso da maneira mais difícil.) Se restar uma só brasa, por menor que seja, acabará se transformando numa fogueira. Perde-se mais fazendo concessões do que pela total aniquilação: o inimigo se recuperará, e quererá vingança. Esmague-o, física e espiritualmente.

LEI 16 USE A AUSÊNCIA PARA AUMENTAR O RESPEITO E A HONRA Circulação em excesso faz os preços caírem: quanto mais você é visto e escutado, mais comum vai parecer. Se você já se estabeleceu em um grupo, afastando-se temporariamente se tornará uma figura mais comentada, até mais admirada. Você deve saber quando se afastar. Crie valor com a escassez.

LEI 17 MANTENHA OS OUTROS EM UM ESTADO LATENTE DE TERROR. CULTIVE UMA ATMOSFERA DE IMPREVISIBILIDADE Os homens são criaturas de hábitos com uma necessidade insaciável de ver familiaridade nos atos alheios. A sua previsibilidade lhes dá um senso de controle. Vire a mesa: seja deliberadamente imprevisível. O comportamento que parece incoerente ou absurdo os manterá desorientados, e eles vão ficar exaustos tentando explicar seus movimentos. Levada ao extremo, esta estratégia pode intimidar e aterrorizar.

LEI 18 NÃO CONSTRUA FORTALEZAS PARA SE PROTEGER O ISOLAMENTO É PERIGOSO O mundo é perigoso e os inimigos estão por toda a parte – todos precisam se proteger. Uma fortaleza parece muito segura. Mas o isolamento expõe você a mais perigos do que o protege deles – você fica isolado de informações valiosas, transforma-se num alvo fácil e evidente. Melhor circular entre as pessoas, descobrir aliados, se misturar. A multidão serve de escudo contra os seus inimigos.

LEI 19 SAIBA COM QUEM ESTÁ LIDANDO NÃO OFENDA A PESSOA ERRADA No mundo há muitos tipos diferentes de pessoas, e você não pode esperar que todas reajam da mesma forma às suas estratégias. Engane ou passe a perna em certas pessoas e elas vão passar o resto da vida procurando se vingar de você. São lobos em pele de cordeiro. Cuidado ao escolher suas vítimas e adversários, portanto -jamais ofenda ou engane a pessoa errada.

LEI 20 NÃO SE COMPROMETA COM NINGUÉM Tolo é quem se apressa a tomar um partido. Não se comprometa com partidos ou causas, só com você mesmo. Mantendo-se independente, você domina os outros – colocando as pessoas umas contra as outras, fazendo com que sigam você.

LEI 21 FAÇA-SE DE OTÁRIO PARA PEGAR OS OTÁRIOS PAREÇA MAIS BOBO DO QUE O NORMAL Ninguém gosta de se sentir mais idiota do que o outro. O truque, portanto, é fazer com que suas vítimas se sintam espertas – e não só espertas, mas mais espertas do que você. Uma vez convencidas disso, elas jamais desconfiarão que você possa ter segundas intenções.

LEI 22 USE A TÁTICA DA RENDIÇÃO: TRANSFORME A FRAQUEZA EM PODER Se você é o mais fraco, não lute só por uma questão de honra; é preferível se render. Rendendo-se, você tem tempo para se recuperar, tempo para atormentar e irritar o seu conquistador, tempo para esperar que ele perca o seu poder. Não lhe dê a satisfação de lutar e derrotar você – renda-se antes. Oferecendo a outra face, você o enraivece e desequilibra. Faça da rendição um instrumento de poder.

LEI 23 CONCENTRE AS SUAS FORÇAS Preserve suas forças e sua energia concentrando-as no seu ponto mais forte. Ganha-se mais descobrindo uma mina rica e cavando fundo, do que pulando de uma mina rasa para outra – a profundidade derrota a superficialidade sempre. Ao procurar fontes de poder para promovê-lo, descubra um patrono-chave, a vaca cheia de leite que o alimentará durante muito tempo.

LEI 24 REPRESENTE O CORTESÃO PERFEITO O cortesão perfeito prospera num mundo onde tudo gira em torno do poder e da habilidade política. Ele domina a arte da dissimulação; ele adula, cede aos superiores, e assegura o seu poder sobre os outros da forma mais gentil e dissimulada. Aprenda e aplique as leis da corte e não haverá limites para a sua escalada na corte.

LEI 25 RECRIE-SE Não aceite os papeis que a sociedade lhe impinge. Recrie-se forjando uma nova identidade, uma que chame atenção e não canse a platéia. Seja senhor da sua própria imagem, em vez de deixar que os outros a definam para você. Incorpore artifícios dramáticos aos gestos e ações públicas – seu poder se fortalecerá e sua personagem parecerá maior do que a realidade.

LEI 26 MANTENHA AS MÃOS LIMPAS Você deve parecer um modelo de civilidade e eficiência: suas mãos não se sujam com erros e atos desagradáveis. Mantenha essa aparência impecável fazendo os outros de joguete e bode expiatório para disfarçar a sua participação.

LEI 27 JOGUE COM A NECESSIDADE QUE AS PESSOAS TÊM DE ACREDITAR EM ALGUMA COISA PARA CRIAR UM SÉQUITO DE DEVOTOS As pessoas têm um desejo enorme de acreditar em alguma coisa. Torne-se o foco desse desejo oferecendo a elas uma causa, uma nova fé para seguir. Use palavras vazias de sentido, mas cheias de promessas; enfatize o entusiasmo de preferência à racionalidade e à clareza de raciocínio. Dê aos seus novos discípulos rituais a serem cumpridos, peça-lhes que se sacrifiquem por você. Na ausência de uma religião organizada e de grandes causas, o seu novo sistema de crença lhe dará um imensurável poder.

LEI 28 SEJA OUSADO Inseguro quanto ao que fazer, não tente. Suas dúvidas e hesitações contaminarão os seus atos. A timidez é perigosa: melhor agir com coragem. Qualquer erro cometido com ousadia é facilmente corrigido com mais ousadia. Todos admiram o corajoso; ninguém louva o tímido.

LEI 29 PLANEJE ATÉ O FIM O desfecho é tudo. Planeje até o fim, considerando todas as possíveis conseqüências, obstáculos e reveses que possam anular o seu esforço e deixar que os outros fiquem com os louros. Planejando tudo até o fim, você não será apanhado de surpresa e saberá quando parar. Guie gentilmente a sorte e ajude a determinar o futuro pensando com antecedência.

LEI 30 FACA AS SUAS CONQUISTAS PARECEREM FÁCEIS Seus atos devem parecer naturais e fáceis. Toda a técnica e o esforço necessários para sua execução, e também os truques, devem estar dissimulados. Quando você age, age sem se esforçar, como se fosse capaz de muito mais. Não caia na tentação de revelar o trabalho que você teve – isso só despertará dúvidas. Não ensine a ninguém os seus truques ou eles serão usados contra você.

LEI 31 CONTROLE AS OPÇÕES: QUEM DÁ AS CARTAS É VOCÊ As melhores trapaças são as que parecem deixar ao outro uma opção: suas vítimas acham que estão no controle, mas na verdade são suas marionetes. Dê às pessoas opções que sempre resultem favoráveis a você. Force-as a escolher entre o menor de dois males, ambos atendem ao seu propósito. Coloque-as num dilema: não terão escapatória.

LEI 32 DESPERTE A FANTASIA DAS PESSOAS Em geral evita-se a verdade porque ela é feia e desagradável. Não apele para o que é verdadeiro ou real se não estiver preparado para enfrentar a raiva que vem com o desencanto. A vida é tão dura e angustiante que as pessoas capazes de criar romances ou invocar fantasias são como oásis no meio do deserto: todos correm até lá. Há um enorme poder em despertar a fantasia das massas.

LEI 33 DESCUBRA O PONTO FRACO DF CADA UM Todo mundo tem um ponto fraco, uma brecha no muro do castelo. Essa fraqueza em geral é uma insegurança, uma emoção ou necessidade incontrolável; pode também ser um pequeno prazer secreto. Seja como for, uma vez encontrado esse ponto nevrálgico, é ali que você deve apertar.

LEI 34 SEJA ARISTOCRÁTICO AO SEU PRÓPRIO MODO; AJA COMO UM REI PARA SER TRATADO COMO TAL A maneira como você se comporta em geral determina com você é tratado: a longo prazo, aparentando ser vulgar ou comum, você fará com que as pessoas o desrespeitem. Pois um rei respeita a si próprio e inspira nos outros o mesmo sentimento. Agindo com realeza e confiança nos seus poderes, você se mostra destinado a usar uma coroa.

LEI 35 DOMINE A ARTE DE SABER O TEMPO CERTO Jamais demonstre estar com pressa – a pressa trai a falta de controle de si mesmo, e do tempo. Mostre-se sempre paciente, como se soubesse que tudo acabará chegando até você. Torne-se um detetive do momento certo; fareje o espírito dos tempos, as tendências que levarão ao poder. Aprenda a esperar quando ainda não é hora, e atacar ferozmente quando for propício.

LEI 36 DESPREZE O QUE NÃO PUDER TER. IGNORAR É A MELHOR VINGANÇA Reconhecendo um problema banal, você lhe dá existência e credibilidade. Quanto mais atenção você der a um inimigo, mais forte você o torna; e um pequeno erro às vezes se torna pior e mais visível se você tentar consertá-lo. Às vezes, é melhor deixar as coisas como estão. Se existe algo que você quer, mas mão pode ter, mostre desprezo. Quanto menos interesse você revelar, mais superior vai parecer.

LEI 37 CRIE ESPETÁCULOS ATRAENTES Imagens surpreendentes e grandes gestos simbólicos criam uma aura de poder – todos reagem a eles. Encene espetáculos para os que o cercam, repletos de elementos visuais interessantes e símbolos radiantes que realcem a sua presença. Deslumbrados com as aparências, ninguém notará o que você realmente está fazendo.

LEI 38 PENSE COMO QUISER, MAS COMPORTE-SE COMO OS OUTROS Se você alardear que é contrário às tendências da época, ostentando suas idéias pouco convencionais e modos não ortodoxos, as pessoas vão achar que você está apenas querendo chamar atenção e se julga superior. Acharão um jeito de punir você por fazê-las se sentir inferiores. É muito mais seguro juntar-se a elas e desenvolver um toque comum. Compartilhe a sua originalidade só com os amigos tolerantes e com aqueles que certamente apreciarão a sua singularidade.

LEI 39 AGITE AS ÁGUAS PARA ATRAIR OS PEIXES Raiva e reações emocionais são contraproducentes do ponto de vista estratégico. Você precisa se manter sempre calmo e objetivo. Mas, se conseguir irritar o inimigo sem perder a calma, você ganha uma inegável vantagem. Desequilibre o inimigo: descubra uma brecha na sua vaidade para confundi-lo e é você quem fica no comando.

LEI 40 DESPREZE O QUE VIER DE GRAÇA O que é oferecido de graça é perigoso – em geral é um ardil ou tem uma obrigação oculta. Se tem valor, vale a pena pagar. Pagando, você se livra de problemas de gratidão e culpa. Também é prudente pagar a valor integral – com a excelência não se economiza. Seja pródigo com seu dinheiro e o mantenha circulando, pois a generosidade é um sinal e um ímã para o poder.

LEI 41 EVITE SEGUIR AS PEGADAS DE UM GRANDE HOMEM O que acontece primeiro sempre parece melhor e mais original do que o que vem depois. Se você substituir um grande homem ou tiver um pai famoso, terá de fazer o dobro do que eles fizeram para brilhar mais do que eles. Não fique perdido na sombra deles, ou preso a um passado que não foi obra sua: estabeleça o seu próprio nome e identidade mudando de curso. Mate o pai dominador, menospreze o seu legado e conquiste o poder com a sua própria luz.

LEI 42 ATAQUE O PASTOR E AS OVELHAS SE DISPERSAM A origem dos problemas em geral pode estar num único indivíduo forte – o agitador, o subalterno arrogante, o envenenador da boa vontade. Se você der espaço para essas pessoas agirem, outros sucumbirão a sua influência. Não espere os problemas que eles causam se multiplicarem, não tente negociar com eles – eles são irredimíveis. Neutralize a sua influência isolando-os ou banindo-os. Ataque à origem dos problemas e as ovelhas se dispersarão.

LEI 43 CONQUISTE CORAÇÕES E MENTES A coerção provoca reações que acabam funcionando contra você. É preciso atrair as pessoas para que queiram vir até você. A pessoa seduzida torna-se um fiel peão. Seduzem-se os outros atuando individualmente em suas psicologias e pontos fracos. Amacie o resistente atuando em suas emoções, jogando com aquilo de que ele gosta muito ou teme. Ignore os corações e as mentes dos outros e eles o odiarão.

LEI 44 DESARME E ENFUREÇA COM O EFEITO ESPELHO O espelho reflete a realidade, mas também é a ferramenta perfeita para a ilusão. Quando você espelha os seus inimigos, agindo exatamente como eles agem, eles não entendem a sua estratégia. O Efeito Espelho os ridiculariza e humilha, fazendo com que reajam exageradamente. Colocando um espelho diante das suas psiques, você os seduz com a ilusão de que compartilha os seus valores; ao espelhar as suas ações, você lhes dá uma lição. Raros são os que resistem ao poder do Efeito Espelho.

LEI 45 PREGUE A NECESSIDADE DE MUDANÇA, MAS NÃO MUDE MUITA COISA AO MESMO TEMPO Teoricamente, todos sabem que é preciso mudar, mas na prática as pessoas são criaturas de hábitos. Muita inovação é traumático, e conduz à rebeldia. Se você é novo numa posição de poder, ou alguém de fora tentando construir a sua base de poder, mostre explicitamente que respeita a maneira antiga de fazer as coisas. Se a mudança é necessária, faça-a parecer uma suave melhoria do passado.

LEI 46 NÃO PAREÇA PERFEITO DEMAIS Parecer melhor do que os outros é sempre perigoso, mas o que é perigossímo é parecer não ter falhas ou fraquezas. A inveja cria inimigos silenciosos. E sinal de astúcia exibir ocasionalmente alguns defeitos, e admitir vícios inofensivos, para desviar a inveja e parecer mais humano e acessível. Só os deuses e os mitos podem parecer perfeitos impunemente.

LEI 47 NÃO ULTRAPASSE A META ESTABELECIDA; NA VITÓRIA, APRENDA A PARAR O momento da vitória é quase sempre o mais perigoso. No calor da vitória, a arrogância e o excesso de confiança podem fazer você avançar além da sua meta e, ao ir longe demais, você conquista mais inimigos do que derrota. Não deixe o sucesso lhe subir à cabeça. Nada substitui a estratégia e o planejamento cuidadoso, fixe a meta e, ao alcançá-la, pare.

LEI 48 EVITE TER UMA FORMA DEFINIDA Ao assumir uma forma, ao ter um plano visível, você se expõe ao ataque. Em vez de assumir uma forma que o seu inimigo possa agarrar, mantenha-se maleável e em movimento. Aceite o fato de que nada é certo e nenhuma lei é fixa. A melhor maneira de se proteger é ser tão fluido e amorfo como a água; não aposte na estabilidade ou na ordem permanente. Tudo muda.

Decisão

Quanto mais complexa uma decisão, mais buscamos e analisamos dados, portando, maiores são as possibilidade de distorções.

Tetris

Se o Tetris me ensinou algo nessa vida, é que erros se acumulam, mas conquistas desaparecem

Motivos lamentáveis dos empreendedores

1. Estar desempregado e ter de seguir adiante.
2. Odiar o chefe.
3. Odiar a empresa.
4. Não querer depender de nenhum chefe (é insuportável receber ordens).
5. Organizar o tempo entre a vida pessoal e a profissional.
6. Ter liberdade de horário.
7. Ter poder para decidir quais serão seus dias livres.
8. Ganhar mais dinheiro do que trabalhando para os outros.
9. Querer recuperar o patrimônio perdido pela família.
10. Provar algo aos demais.
11. Provar algo a si mesmo.
12. Provar algo aos pais.
13. Ficar rico, ter sucesso.
14. Contribuir para o desenvolvimento da região.
15. Dedicar-se a um assunto de que gosta e ao qual não é possível se dedicar a não ser empreendendo.

Conhecimento

“Mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações” (Davenport & Prusak)

Tem Conhecimento aquele que:
✸ observa, escuta, pergunta
✸ tem dúvida, tem curiosidade
✸ sabe o que vale a pena
✸ sabe o que de fato é importante
✸ sabe o que na prática funciona (ou não funciona)
✸ sabe o que esperar de uma dada situação
✸ sabe qual o momento de acelerar e o de frear

Informação

Onipotente

Quem tem INFORMAÇÃO, pode tudo! (ou quase tudo ...)

Onisciente

Quem tem INFORMAÇÃO, sabe tudo! (ou quase tudo ...)
 

Onipresente
INFORMAÇÃO tem o dom da ubiqüidade (pode estar em vários lugares ao mesmo tempo)
 

Inconsumível

INFORMAÇÃO pode ser reutilizada, não gasta
 

Insaciável
INFORMAÇÃO: quanto mais ... mais!

Fatores críticos

Fatores críticos de sucesso (CRAWFORD, 2002)
1. Mantenha a simplicidade. Seja realista.
2. Comunique.
3. Certifique-se de que as expectativas e metas são compartilhadas por todos os stakeholders.
4. Foque na agregação de valor.
5. Apoie os Gerentes de Projetos.
6. Gaste tempo entendendo os problemas organizacionais sob pontos de vista distintos.
7. Faça um piloto.
8. Estabeleça metas incrementais.
9. Envolva as pessoas certas na linha de frente, começando pelo Patrocinador.
10.Planeje.

Fatores críticos de fracasso (CRAWFORD, 2002)
1.Fazer tudo de uma vez
2.Postergar
3.Esquecer os principais stakeholders
4.Demandar antes de prover
5.Trabalhar no vácuo

Intuição

Intuição é uma sensação interna sobre fatos externos, criando, algumas vezes, uma possível associação entre eles – uma associação não visível na lógica existente. O processo intuitivo interior é natural e inconsciente, mas incontrolável e irreprimível.

Informação

Motor computacional para descoberta de conhecimento

http://www.wolframalpha.com/

Uma Liberdade Fundamental

Manter uma mente aberta ao mesmo tempo em que se pensa criticamente sobre o que nos é dito é uma forma de liberdade. É a Liberdade Intelectual de se deixar   convencer apenas quando os argumentos forem realmente bons

Sobre as Evidências

A surpresa com o desconhecido leva muita gente a pensar em “explicações malucas”

Gerador de lero-lero

http://www.suicidiovirtual.net/dados/lerolero.html

Mini-Enciclopédia das Falácias

Clamando Pela Questão
 

Usa-se a conclusão que se quer estabelecer como componente ou suporte de uma das premissas

“Eu não sou um marginal, porque não fiz nada de criminoso”

Em outras palavras, você está dizendo que se X é verdadeiro, então é porque X é verdadeiro


Você Também Faz

Usa-se os erros cometidos pelos outros (principalmente o oponente) para desconsiderar o argumento sendo colocado

“Como é que posso aceitar o argumento de que fumar faz mal à saúde se me é dito por um médico que fuma tanto quanto eu?”

Apelo à Ignorância

Conclui-se que algo é verdadeiro somente porque não é possível prová-lo como falso (ou vice-versa)

“Como não provaram que fantasmas não existem, então eles devem existir”

Apelo à Autoridade

Procura-se suportar o argumento não através de suas premissas, mas sim através de opinião de um especialista que faz declaração fora de sua área de especialidade

“Vou comprar as vitaminas ABZ, pois George Clooney falou que elas são ótimas, e ele deve saber, pois atuou como médico no seriado ER”

Apelo à Tradição

Justifica-se a aceitação de um argumento baseado no fato de que “sempre foi feito assim”

“Nesta empresa nunca foi permitido que mulheres ascendessem à posição de diretoria; sempre foi assim, e não é por termos agora acionistas femininas que isto precisa mudar”


Espantalho

Tentativa de reconstrução do argumento de forma diferente, da intenção original

João: “Eu acho que o capitalismo é bom porque ele incentiva as pessoas a trabalhar e a poupar”

José: “Você acha que o capitalismo é bom porque diz que a riqueza vem à mão de quem trabalha, mas isso é claramente falso, já que muitas pessoas ricas simplesmente herdam suas fortunas sem nunca precisar trabalhar, por isso o capitalismo é um fracasso”


Falácia da Diversão

Introduz-se material irrelevante ao ponto em discussão com o objetivo de desviar o argumento inteiro para uma outra conclusão, em geral mais fácil de ser atacada

“Não acho que homens e mulheres devam ganhar o mesmo salário por funções iguais. Sou contra a igualdade entre os sexos. Em um shopping center, imagine o que aconteceria se os banheiros fossem unissex: tanto homens quanto mulheres ficariam constrangidos”

Aprendizado: O Que É Necessário

Boa parte do aprendizado nas escolas e faculdades restringe-se à apresentação de fatos. Há pouca ênfase nas ligações entre as diversas disciplinas e é raro haver o entusiasmo pela geração de regras por via experiencial

Só Experiencial Não Basta
 

Fica-se com um bom suporte (grounding) mas não se beneficia do avanço formal gerado pelos especialistas anteriores. Não se vai muito longe, há constante  “reinvenção de rodas” pobres e incompletas

Só Formal Não Funciona

Fica-se com muitas “fórmulas decoradas” e pouca possibilidade de  desenvolvimento criativo. O conhecimento formal, idealmente, precisa ser aterrado também em estruturas experienciais

Reutilizando Idéias

Boas idéias precisam ser reutilizadas. Aquilo que funciona bem em um domínio pode servir de fonte de inspiração para uso em outros domínios

Desafios ao Modelo Racional de Decisão

• acreditava-se que o indivíduo conseguia enumerar todas as possíveis alternativas (identificando-as de acordo com sua importância e conseqüência), selecionar todas as informações necessárias e, baseado nisso, tomar a decisão correta;
  
  
• devido a suas limitações, o ser humano não consegue conceber todas as alternativas possíveis e nem ter acesso a todas as informações necessárias em dado momento;
  
  
• nem sempre sabemos formular corretamente nossos objetivos, por não sabermos qual é realmente o problema, além da preferência por uma ou outra alternativa ser influenciada pelas convicções intrínsecas do decisor;

O Princípio do Equilíbrio

Você já deve ter ouvido falar de pessoas que têm problemas com excesso de trabalho. Ou daqueles que têm problemas familiares ou de relacionamento. Talvez seja você mesmo que no momento esteja com alguma dificuldade relacionada ao corpo, à namorada ou namorado, ao cônjuge, à escola, ao trabalho.

Pode ser que também já tenha visto casas ou quartos mal cuidados. Ou carros. Ou ainda pessoas com aparência desleixada e maltratada.

Boa parte desses problemas tem sua origem na não-observação de um princípio universal: o Equilíbrio. É princípio porque é uma lei, uma diretriz que regula e orienta comportamentos e decisões. É universal porque se aplica a tudo.

O Princípio do Equilíbrio afirma que, onde quer que várias partes formem um todo (um sistema), devemos prestar atenção e nos dedicar a cada parte, sob pena de que tanto as partes não atendidas quanto o todo sofram ou tenham problemas por isso. Por exemplo, se você estuda e tem 7 disciplinas e não se dedica devidamente a todas, isto irá afetar as disciplinas negligenciadas e todo o curso que está fazendo. Se você tem 2 filhos e dá mais atenção a um, o outro sofrerá por isso, seja no futuro próximo ou no longo prazo, e a família pode ser afetada pelo problema.

Ainda na família, há interesses que são de seus membros e outros da família em si. A tentativa de fazer prevalecer interesses individuais em detrimento dos familiares pode provocar desavenças e brigas. Se somente o interesse familiar predominar, os membros podem ser prejudicados. Entre marido e mulher, requerem equilíbrio fatores variados, como a distância (nem próximos nem distantes demais) e a possessividade.

Como ser humano, você tem corpo, mente e espírito. Se você se dedicar muito ao corpo e ao espírito, esquecendo a mente, será forte, integrado e irá se dedicar a outras pessoas, mas com poucos conhecimentos e outros recursos racionais. Sua nutrição requer alimentos, ar e prazer (fique sem para ver). A alimentação por si requer variação para ser equilibrada.

Mesmo o desenvolvimento do corpo requer equilíbrio. Se você for para a academia e fizer peso para um só braço, ou desenvolver mais a parte muscular em detrimento da aeróbica, pode imaginar o que vai acontecer.

No nível mental, uma pessoa pode se desequilibrar dedicando mais atenção ao passado, às lembranças, e esquecer os planos. Pode ficar sonhando com futuros ou preocupando-se, e esquecer sua experiência. Ou pode ainda planejar e lembrar-se, esquecendo-se de estar no presente e usufruir das coisas boas que conquistou. E as pessoas que parecem que tomam decisões baseadas somente em emoçôes? Ou aquelas que parecem que são lógica pura? Tem também aquelas que só agem por necessidade, quando é preciso, enquanto que outras sabem temperar devidamente o "tenho que" com o "quero".

O desequilíbrio, como você pode ver, pode ocorrer em todos os níveis, do mais genérico ao mais específico, e portanto é crítico que saibamos lidar com eles, o que não é necessariamente complicado.

Observando o Princípio do Equilíbrio

Como se faz para observar o Princípio do Equilíbrio? A base disso é simples: identificar as áreas de sua vida, verificar quais estão equilibradas e quais estão desequilibradas, para estas definindo objetivos e ações. Se forem várias, cabe também uma priorização: mais importantes primeiro.

No nível pessoal, isto pode incluir uma atividade física, um curso ou treinamento de vez em quando e 10 minutos de meditação, por exemplo. No nível de relacionamento em geral, pode significar cuidar melhor de alguém ou tomar a iniciativa de fazer um contato. Na área familiar, pode ser uma simples decisão de estar com alguém por alguns minutos. As ações que mantém o equilíbrio podem ser muito simples. Alguns contextos, como o de tomada de decisão, podem requerer auto-conhecimento e auto-exploração, antes da elaboração (e devida prática) de alternativas.

O equilíbrio muitas vezes resulta do cultivo e prática de certos valores, como coooperação, perdão e até hábitos perceptivos. Na etiqueta chinesa, conforme me foi apresentada, há uma tradição de cada um manter a xícara do outro cheia de chá. Isto faz com que as pessoas, além de praticar o cuidar, também treinem o hábito de olhar de vez em quando para o ambiente e para o outro, ao invés de manter a atenção exclusivamente em si: "Ai, que fome!"

Você já deve ter notado que o Princípio do Equilíbrio abrange múltiplas dimensões da nossa existência, e portanto não pode ser ignorado. Ignore-o e alguém vai acabar sofrendo, seja você ou alguém próximo a você. Deve ser por isso que recebemos um ensinamento que tem o equilíbrio como eixo: "Amai ao próximo como a ti mesmo".

Contextos de aplicação

A seguir, uma lista de sistemas e situações em que você pode aplicar o Princípio do Equilíbrio, incluindo as já mencionadas.

Pessoal

- Corpo, mente, espírito

- Aparência e conteúdo

- Físico, racional e emocional

- Cabeça, tronco, membros

- Passado (lembranças), presente (sensações, emoções) e futuro (planos)

- Nutrição (alimentos, ar, prazer)

- Alimentação (proteínas, carboidratos, etc.)

- Avaliação de qualidades e defeitos

Escola

- Dedicação às disciplinas (aluno ou professor)

- Participação em grupos de trabalho

Familiar

- Pais em relação a cada filho

- Trabalho, família, si mesmo

- Marido, esposa e filhos

- Dedicação à casa e ao prédio ou condomínio

Trabalho

- Liderança: Pessoas, Objetivos, Recursos

- Produção, capacitação, descanso

- Reuniões: oportunidades de fala; informação, deliberação e decisão

- Relacionamento com chefes, colegas e outras pessoas

- Necessidades pessoais e do trabalho

Social

- Cuidados pessoais, com os outros e com o ambiente

- Contribuição para o bairro, a cidade, o país

Outros

- Para um site, equilíbrio na dedicação ao design, à estrutura, ao conteúdo, à divulgação, interatividade e outros aspectos.

- Correio eletrônico e computador em geral: uso, atualização, manutenção (Ah, aquelas 300 mensagens na caixa de saída...)

- Veículos: uso, manutenção, prevenção

- Cozinha: tempero na dose certa!

Conclusão

Uma senhora foi visitar parentes com um recém-nascido. Ao entrar na casa, estavam os pais, o bebê e a filha mais velha, de 4 anos. A senhora cumprimentou os pais e, ignorando o bebê no colo da mãe, foi saudar a menina, para só então dedicar sua atenção ao bebê. Em uma situação de desequilíbrio "natural", em que todas as atenções se voltam para o novo, essa senhora foi capaz de preservar o equilíbrio em relação à menina, o que considero um comportamento de grande sabedoria.

E quem quer um pouco mais de sabedoria e seus benefícios deve ter, com certeza, como parte do seu cotidiano, a intenção da busca por aquele pouco mais de equilíbrio, em cada momento e em cada dimensão importante da vida.

Por Virgílio Vasconcelos Vilela.

Algumas aplicações para criar infográficos

Stat Planet

Permite acessar a dados estatísticos públicos gerando mapas muito atrativos e intuitivos que poderemos usar nos nossos desenhos estáticos. Pode ser executado pelo navegador.

Hohli

Ferramenta que já comentei várias vezes, muito útil para criar diagramas estatísticos em poucos minutos.

Creately

Ideal para criar diagramas de vários tipos, como se fosse um Microsoft Visio, mas na web.

New York Times

Oferece uma série de diagramas estatísticos representando dados da atualidade. Podemos usá-los como inspiração ou fonte dos nossos dados.

Many Eyes

Gera vários tipos de diagramas usando os dados que lhe indiquemos. Resultados muito profissionais.

Google Public Data

Dados estatísticos públicos oferecidos pelo Google.

Wordle

Para fazer diagramas usando palavras. Muito atrativo para ordenar conceitos.

Tableau

Ferramenta gratuita para Windows capaz de gerar diagramas com cores atrativos.

Gapminder

Criada em Adobe Air nos oferece dados estatísticos públicos sobre a atualidade em vários países do mundo.

Inkscape

Excelente ferramenta para trabalhar com gráficos vetoriais.

As 10 heurísticas de usabilidade do Nielsen

Jakob Nielsen é um cara polêmico no mundo da usabilidade, talvez pelo fato de ser o mais conhecido analista de usabilidade do mundo, ou talvez seja o mais conhecido analista de usabilidade do mundo pelo fato de ser polêmico. O fato é que ele fala de usabilidade há muito tempo, e mais do que falar, ele sempre promove testes e pesquisas para embasar suas falas (para quem costuma ler os rodapés das pesquisas, ele é o dono da Norman e Nielsen Group – uma grande empresa de pesquisas e análises de dados do mundo).

Ele também escreve uma coluna em seu site (Useit.com), chamada Alertbox, onde constantemente apresenta os resultados de várias dessas pesquisas, ajudando a implantar certos parâmetros de usabilidade que passam a ser adotados por um grande número de profissionais.

Um desses parâmetros, são suas heurísticas. São 10 itens para a avaliação da usabilidade de um site, com intuito de evitar erros comuns – as heurísticas foram baseadas em 294 tipos de erros de usabilidade que o Nielsen comumente encontrava em suas análises – e que podem prejudicar e muito a experiência do usuário em seu site. Uma avaliação heurística, ao pé da letra, é feita por no mínimo 3 e no máximo 5 profissionais especializados nesse tipo de avaliação.

Mas mesmo que você não seja nenhum analista de usabilidade, checar esses itens com certeza irá tornar a experiência do usuário em sua interface uma experiência menos frustante. Vamos às heurísticas:

1. Visibilidade de Status do Sistema
Isso significa que você precisa se certificar de que a interface sempre informe ao usuário o que está acontecendo, ou seja, todas as ações precisam de feedback instantâneo para orientá-lo.

2.Relacionamento entre a interface do sistema e o mundo real
Ou não usar palavras de sistema, que não fazem sentido pro usuário. Toda a comunicação do sistema precisa ser contextualizada ao usuário, e ser coerente com o chamado modelo mental do usuário.

3. Liberdade e controle do usuário
Facilite as “saídas de emergência” para o usuário, permitindo desfazer ou refazer a ação no sistema e retornar ao ponto anterior, quando estiver perdido ou em situações inesperadas.

4. Consistência
Fale a mesma língua o tempo todo, e nunca identifique uma mesma ação com ícones ou palavras diferentes. Trate coisas similares, da mesma maneira, facilitando a identificação do usuário.

5. Prevenção de erros
Na tradução livre das palavras do próprio Nielsen “Ainda melhor que uma boa mensagem de erro é um design cuidadoso que possa prevenir esses erros”. Por exemplo, ações definitivas, como deleções ou solicitações podem vir acompanhadas de um checkbox ou uma mensagem de confirmação.

6. Reconhecimento ao invés de lembrança
Evite acionar a memória do usuário o tempo inteiro, fazendo com que cada ação precise ser revista mentalmente antes de ser executada. Permita que a interface ofereça ajuda contextual, e informações capazes de orientar as ações do usuário – ou seja – que o sistema dialogue com o usuário.

7. Flexibilidade e eficiência de uso
O sistema precisa ser fácil para usuários leigos, mas flexível o bastante para se tornar ágil à usuários avançados. Essa flexibilidade pode ser conseguida com a permissão de teclas de atalhos, por exemplo. No caso de websites, uso de máscaras e navegação com tab em formulários são outros exemplos.

8. Estética e design minimalista
Evite que os textos e o design fale mais do que o usuário necessita saber. Os “diálogos” do sistema precisam ser simples, diretos e naturais, presentes nos momentos em que são necessários.

9. Ajude os usuários a reconhecer, diagnosticar e sanar erros
As mensagens de erro do sistema devem possuir uma redação simples e clara que ao invés de intimidar o usuário com o erro, indique uma saída construtiva ou possível solução.

10. Ajuda e documentação
Um bom design deveria evitar ao máximo à necessidade de ajuda na utilização do sistema. Ainda assim, um bom conjunto de documentação e ajuda deve ser utilizado para orientar o usuário em caso de dúvida. Deve ser visível, facilmente acessada, e com oferecer uma ferramenta de busca na ajuda.

Peter Joseph Speaks @ Occupy LA | Occupy Wall St Oct 15 '11 [The Zeitgeist Movement]

Processo e Procedimento

Procedure
A Document containing steps that specify how to achieve an Activity. Procedures are defined as part of  Processes. See also Work Instruction.

Process
A structured set of Activities designed to accomplish a specific Objective. A Process takes one or more  defined inputs and turns them into defined outputs. A Process may include any of the Roles, responsibilities, tools and management Controls required to reliably deliver the outputs. A Process may define Policies, Standards, Guidelines, Activities, and Work Instructions if they are needed.

Seria o 5w2h uma versão "enxuta" do PMBOK?

5w2h	PMBOK
What – O que será feito (etapas)	Escopo
Why – Por que será feito (justificativa)	Analise de Viabilidade *
Where – Onde será feito (local)	Escopo
When – Quando será feito (tempo)	Tempo
Who – Por quem será feito (responsabilidade)	Pessoas,Aquisições
How – Como será feito (método)	Integração
How much – Quanto custará fazer (custo)	Custo
NA	Risco
NA	Comunicação

* Apesar do PMBOK não tratar (ainda) de analise de viabilidade, já temos o PMO que cuida disso, então estaria relacionado.

Decisão ou Conclusão?

Como construção biológica, a mente humana parece ter sido desenhada para resolver questões simples de sobrevivência. Em princípio, as pessoas possuem estruturas de referência,  compreensíveis e manejáveis, para facilitar as decisões de seu cotidiano. Com a memória de poucos fatos e dados, além de algumas análises – referenciadas na experiência e até em dogmas transcendentais –, as pessoas respondem às apreensões e aos problemas da vida.

As decisões administrativas se referem a problemas mais complexos, exigem maior quantidade de informações, envolvem maior número de pessoas e geram mais impacto na comunidade. Nesse tipo de decisão, a própria caracterização do problema escapa às possibilidades normais do senso comum.

Sempre me perguntei porque decisões eram tomadas. Não deveriamos tomar descisões. Nosso cérebro é limitado para esse tipo de raciocínio. Deveriamos sim ter ferramentas para chegar a conclusões através de dados, fatos e um modelo matemático.

Tempos Passados

Hey mãe!
Eu tenho uma guitarra elétrica
Durante muito tempo isso foi tudo
Que eu queria ter
Mas, hey mãe!
Alguma coisa ficou pra trás
Antigamente eu sabia exatamente o que fazer...

Social Pathology - Onde Estamos e Para Onde Vamos?

Bill Hicks - It's Just a Ride

Alguns Sintomas Comuns em Ambientes de TI

Poucos processos dentro do ambiente de TI e negócio
Operação consome a maior parte dos recursos
Baixo alinhamento da TI com o negócio
Pouca gestão de ativos de TI (servidores, estações, programas)
Demandas priorizadas sem critérios definidos
Retrabalho gerados de ações não planejadas
Comunicação não efetiva relacionada a novas implementações

Planejamento Estratégico

Conceito de exatidão e Conceito de precisão

Conceito de exatidão

A exatidão é definida pelo desvio máximo, em relação ao valor verdadeiro x, de uma série de medidas X_i:

max |X − Xi|  #B.1#

Portanto, a expressão os resultados da medição são exatos significa resultados próximos do valor verdadeiro.



Conceito de precisão

Precisão é uma medida da reprodutibilidade, geralmente expressa pela maior diferença entre os valores medidos e a média desses valores:

max |Xi − X|  #C.1#

Portanto, a expressão os resultados da medição são precisos significa resultados próximos entre si.


Embora sejam sinônimos na linguagem do dia-a-dia, exatidão e precisão são, conforme visto, coisas distintas no conceito técnico. A Figura 01 usa o clássico exemplo do tiro ao alvo para ilustrar graficamente a diferença. Na analogia, o centro do alvo seria o valor verdadeiro e as coordenadas dos tiros seriam as medições.

Fig 01

Em (a) os resultados são exatos porque, em média, estão próximos do valor verdadeiro, mas não são precisos porque há certa dispersão.

Em (d) os resultados são precisos porque estão próximos entre si, mas não são exatos porque estão distantes do valor verdadeiro.

Em (b) a situação ideal (precisos e exatos) e, em (c), a pior situação, isto é, nem precisos nem exatos.

Comparando (d) com a situação ideal (b), é possível concluir que o atirador deve ser habilidoso, mas a mira da arma deve estar desregulada. E, na comparação de (a) com (d), deduz-se que a mira da arma está em ordem, mas o atirador não tem a necessária habilidade.

Relatório de Gerenciamento – Nível de Serviço

Como todo processo executado na área de TI, o Gerenciamento de Nível de serviço deve acompanhado pelo Gerenciamento de Serviços de TI, sempre há necessidade da definição e geração de um relatório de gestão das atividades desenvolvidas e geração de um relatório de gestão de atividades  desenvolvidas, permitindo o suporte às atividades de Gerenciamento dos Serviços de TI, tais como monitoração do progresso, auditorias de atendimento e planejamento dos serviços.

Os relatórios de gestão são disponibilizado para analise e discussão por parte da gerencia dos serviços, diretores, CIOs e grupos relacionados a área de TI

Abaixo um proposta de estrutura para o relatório de gestão de Gerenciamento de Nível de Serviço, na qual pode ser adaptada com a necessidade de cada organização.

• Quantidade de Serviços de TI aprovisionado com Acordo de Nível de Serviço.
• Disponibilidade dos serviços de TI.
• Tempo de reposta durante os horários de pico de demanda.
• Quantidade de problemas relacionados com o nível de serviços.
• Frequência e duração da degradação dos níveis de serviços.
• Quantidade de Acordos de Nível de Serviço implementados.
• Quantidade e Acordos de Nível de Serviço em desenvolvimento.
• Custos relacionados com o Gerenciamento de Nível de Serviço.
• Custos decorrentes das falhas no serviços de TI.
• Satisfação das áreas clientes com os serviços de TI.
• Quantidade de provedores com Contrato de Apoio e Acordo de Nível de Serviço.
• Estatísticas relacionadas a incidentes, problemas e mudanças provenientes de níveis de serviços de TI.
• Informação sobre o crescimento da demanda dos serviços de TI.
• Necessidade de capacitação e atualização da equipe de Gerenciamento de Nível de Serviço.
• Disponibilidade da ferramenta de Gerenciamento de Nível de Serviços.
• Desempenho dos fornecedores das tecnologias empregadas nos serviços de TI.
• Informação sobre o quadro de pessoal da equipe.
• Informação sobre o acumulo de trabalho (backlog), ou seja, Acordos de Nível de Serviços ainda não-atendidos.
• Indicadores de desempenho.

Dados retirados da serie Gerenciamento de TI – livro Gerenciamento de Serviços de TI na Prática – Uma abordagem com base na ITIL

Comunicação no Datacenter

Na Itil v3 temos o processo Operação de Serviço onde o objetivo entregar aos clientes e usuários os níveis de serviço acordados e gerenciar as aplicações, tecnologia e infraestrutura que suportam a entrega do serviço.

Esse é o estágio em que os serviços entregam valor ao cliente, ou seja, o cliente percebe a eficiência e a eficácia dos serviços acordados, para isso acontecer a comunicação entre as equipes que cuidam do serviço em especifico devem  esta bem alinhada , em caso de um incidente. A comunicação por exemplo quando um incidente acontece todos envolvido no processo devem esta ciente, devemos usar as ferramentas de comunicação disponíveis , telefone, e-mail , sms, sinal de fumaça etc… (Existe alguns gestores que discordam desse ponto)

Papel da comunicação: a comunicação entre as equipes de TI, departamentos, usuários, clientes e primordial na Operação de Serviço. Uma politica de comunicação em cada equipe ou departamento e para cada processo deve ser estabelecida. A comunicação pode ser formal, mas não necessariamente complexa.

Conceitos Básicos:

• Requisição de serviço: e um pedido de informação para uma mudança ou para acessar um serviço de TI. E geralmente atendida pela Central de Serviço e não requer a abertura de uma requisição de mudança.
• Evento: e um status report criado por um serviço, IC ou ferramenta de monitoramento causado pela alteração no desempenho da infraestrutura ou de entrega de serviço. Geralmente requer que incidentes sejam registrados e uma ação seja tomada pelo pessoal de operações de TI. E uma mudança de estado significativa para um IC ou serviço.
• Alerta: E um aviso ou advertência sobre uma meta (threshold), mudança ou falha que ocorreu. E produzido e tratado por ferramentas de gerenciamento de sistemas e pelo processo de gerenciamento de eventos.
• Incidente: interrupção inesperada ou redução na qualidade de um serviço de TI. Pode ser uma falha de um IC que ainda não tenha impactado o serviço.
• Problema: e a causa de um ou mais incidentes. O processo de Gerenciamento de Problema e responsável pela investigação da causa raiz.
• Solução de contorno (workaround): resolve uma dificuldade ou questão de forma temporária, paliativa.
• Erro conhecido (known error): e um problema que tem a causa raiz documentada e uma solução de contorno identificada. Erros conhecidos são criados no ciclo de vida do processo de Gerenciamento de Problema.
• Base de Erros Conhecidos: registro centralizado de erros conhecidos. Tais registros são utilizados pelo processo de Gerenciamento de Incidente para resolver incidentes. Esta base, por sua vez, faz parte do SKMS / SGCS – Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço. Esta base pode ser disponibilizada para que os usuários façam o próprio atendimento.
• Impacto, urgência e prioridade: a avaliação de impacto e da urgência de incidentes, problemas e mudanças e importante para determinar suas prioridades. A prioridade determina a ordem de execução. Determiná-la baseado na combinação entre impacto x urgência e uma boa praticam. O impacto considera quantas pessoas, clientes ou quanto do negocio será afetado, enquanto a urgência determina a velocidade em que o incidente precisa ser resolvido.

Definição de Serviço

"Quaisquer atividades colocadas à venda que proporcionem benefícios e satisfações valiosas; atividades que o cliente prefira ou não possa realizar por si próprio" (Bessom, 1973)