People Management

Equipes de alto desempenho: utopia ou possibilidade?

Uma das maiores utopias empresariais refere-se à formação das chamadas equipes de alta performance. É mais do que natural que, em uma época onde o trabalho em equipe está tão divulgado, se busque um discurso que, além de atender às demandas do mercado, ainda consiga maximizar seus resultados.

Antes de se discutir performance, é necessário discutir o conceito de equipe que, apesar de ser uma palavra de aparente fácil definição, pode trazer dúvidas.

Existe vasta literatura sobre o processo de formação de equipe e de liderança. Durante anos, a formação de um líder foi a menina dos olhos dos programas de MBA no mundo todo. Drucker definiu três possíveis equipes, usando sempre a referência ao esporte como exemplo:

- a equipe de beisebol, semelhante a uma equipe cirúrgica ou a uma linha de montagem: tarefas independentes fazendo parte de um todo;
- a equipe de futebol, semelhante a uma equipe de projeto: trabalhos semelhantes, com funções ligeiramente diferentes e ocorrendo em paralelo;
- uma dupla de tênis, semelhante a um conjunto de jazz: trabalhos absolutamente interdependentes.

A grande maioria das equipes que encontramos nas organizações funciona na prática como grupos de trabalho, ou seja, membros dividem informação e práticas, além de tomarem decisões para ajudar cada um a desenvolver tarefas de sua área de responsabilidade. São equipes de beisebol ou no máximo de futebol.

Mas, por que é tão difícil formar equipes?

Em minha opinião, em primeiro lugar, existe uma grande contradição inicial. Somos uma sociedade toda voltada ao desempenho individual, desde o colégio até os planos de metas e objetivos das grandes empresas. Isso causa um conflito natural, tão relevante como o conflito que já discuti antes aqui, entre chefes e comandados. Nenhum programa de distribuição de lucros global paga mais do que o desenvolvimento pessoal individual, seja por meio de promoção, seja por bônus.

Além disso, as estruturas organizacionais ainda são fortemente baseadas no modelo Taylorista-Fordista, que vigorou por muito tempo como modelo de sucesso e organização. Isso fez com que o foco na figura do chefe, do líder e dos processos firmes fosse sempre o primordial. E isso é bem distante do conceito de formação de equipe.
Resumindo, há evidente conflito natural entre os interesses coletivos e os individuais. Pessoas educadas em princípios individualistas precisam renunciar a eles ao menos temporariamente em prol do trabalho coletivo.

O que se busca numa equipe é sinergia, sempre. O objetivo de uma equipe é que seus talentos individuais se somem de forma que o resultado dessa soma seja superior à simples soma de suas partes. Dois mais dois tem que ser mais do que quatro.

Mas muitas empresas adotam as teorias de trabalho em equipe apenas para predispor maior cooperação entre funcionários, sem fazer esforço algum para a construção da equipe. Pior ainda, assumem que o ato de juntar as pessoas fará com que elas aprendam a interagir produtivamente de forma instantânea.

E o desafio para montar essa equipe se inicia no processo seletivo, coordenando três fatores: habilidades técnicas, habilidades interpessoais e aderência das pessoas à missão da equipe. Ou seja, lembre-se bem que não necessariamente uma equipe de pessoas iguais a você lhe trará o melhor resultado. É provável que não traga…

Partindo do processo seletivo chega-se à mentalidade, agora em novos três fatores: missão do time, objetivos do time e regras. Os famosos “por quê, para quê e como”.

Resumindo:

E esse é o primeiro passo para que você possa, antes de pensar em performance, pensar em formar a equipe com a correta indução de comportamento dos seus membros.

Feito isso, pode-se pensar em buscar uma performance acima dos padrões normais dos grupos que são montados como equipes. Com as pessoas certas e a mentalidade adequada você terá a chance de buscar o que quer, embora isso não baste.

Uma performance acima da média se obtém com a tarefa contínua de se relembrar os objetivos, medir resultados, discutir de forma clara e direta o que precisa ser melhorado e ter velocidade para remodelar quando necessário.

Para finalizar, deixo alguns conselhos de fatores que nunca podem ser esquecidos no processo:
- Não se esquecer que trabalho em equipe não é algo natural e demanda tempo
- É fundamental eliminar formalidades e aquele espírito colegial de falsa camaradagem
- Lembrar-se sempre que buscar a harmonia a qualquer custo é um dos grandes inimigos de uma performance alta
- Ter tolerância a erros. Medo de errar impede inovação

Vitor Roma
(@vromaCS)

Fontes: DYER, W. Team Building. New York: Addison-Wesley Publishing Company, Inc. 1995
DRUCKER, P.F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Editora Pioneira, 2011

Fonte: http://blog.concretesolutions.com.br/2013/05/equipes-de-alto-desempenho-utopia-ou-possibilidade/

Sabedoria dos Gansos

Fato 1: Os gansos voam em forma de “V”, melhorando a aerodinâmica e aumentando o alcance do vôo em 71% em relação a um ganso voando sozinho
Lição 1: Trabalho em equipe aumenta a eficiência na busca dos objetivos (integração / conhecimento / visão)

Fato 2: Os gansos em formação grasnam para encorajar os que estão a frente a manter o ritmo
Lição 2: Automotivar-se e gerar motivação para os outros membros da equipe (automotivação / autoconfiança)

Fato 3: Quando o ganso líder se cansa, ele se translada para o final da formação, enquanto outro assume a dianteira
Lição 3: Compartilhar a liderança, delegar tarefas, preparar substituto a altura (flexibilidade)

Fato 4: Quando um ganso adoece ou se fere, dois outros saem da formação e permanecem com ele até a sua recuperação ou morte
Lição 4: Compartilhar glórias e fracassos mantendo a união (sensibilidade / justiça)

Liderança x Gerenciamento

Líderes focam em:

• Visão;
• Vender o quê e porquê;
• Longo prazo;
• Pessoas;
• Democracia;
• Permissão;
• Desenvolvimento;
• Desafio;
• Originalidade;
• Inovação;
• Direção;
• Políticas;
• Flexibilidade;
• Riscos (oportunidade).

Gerente focam em:

• Objetivos;
• Dizer como e quando;
• Curto prazo;
• Organização e estrutura;
• Autocracia;
• Restrição;
• Manutenção;
• Conformidade;
• Imitação;
• Administração;
• Controle;
• Procedimentos;
• Consistência;
• Riscos (negação).

Como ter um Gerente de Projetos lider?

Equipes em Ambientes Tradicionais X Ambientes de Alto Desempenho

Aspectos	Tradicionais	Alto Desempenho
Enfase no Aprendizado	O aprendizado é pouco recompensado	O aprendizado é altamente recompensado
Concepção do Trabalho	As pessoas tem dificuldade para ver como contribuiem com o produto ou serviço final e nunca se envolvem na resolução de problemas	As pessoas veem uma conexão direta entre o que fazem e o produto ou serviço final. A resolução de problemas é parte do trabalho de todos
Papel da Gerência	Os gerentes atribuem tarefas, analisam o desempenho e decidem quais serão os procedimentos de sem a contribuição dos funcionários	Os próprios funcionários distribuem as tarefas, analisam os desempenho e decidem quais sserão os procedimentos de trabalho adotados
Estrutura Organizacional	Existem muitos níveis de gerenciamento e fronteiras nítidas entre a gerência e os subordinados	Existem apenas alguns níveis de gerenciamento entre gerência e subordinados. A organização é muito horizontalizada
Relacionamento com o Cliente	As pessoas que trabalham em uma etapa, não encaram como clientes as pessoas que vão receber o trabalho na próxima estapa	Todos tem um cliente interno ou externo e buscam constantemente entender e suprir a necessidade do cliente
Flexibilidade	A equipe demora para adotar novas tecnologias ou converter a existente em novos produtos	A equipe explora novas tecnologias e busca utilizar de forma inovadora a tecnologia existente
Trabalho em Equipe	As pessoas olham somente para si mesmas. Os valores quando existem, dizem respeito somente aos lucros	Valoriza-se a participação, a inivação, a qualidade, tanto quanto o lucro
Dedicação	Somente algumas pessoas se sentem responsáveis pelo desempenho da equipe	Todos se sentem responsáveis pelo desempenho da equipe
Remuneração	Todos recebem as mesmas recompensas financeiras, independente do seu desempenho	As pessoas/equipe são recompensadas de acordo com o seu desempenho e/ou equipe
Acesso a Informação	Gerentes e especialistas técnicos retem informação. O acesso a sistemas de informações e aos dados é rigidamente controlado	Gerentes e especialistas técnicos compartilham livrimente informação. Os sistemas de informação permitem compartilhar informação de maneira eficiente.
Equilibrio Sociotécnico	A tecnologia é considerada mais importante do que as pessoas	As tecnologias e pessoas tem o mesmo grau de importancia dentro do projeto

Gerenciamento de Pessoas

Segundo o PMBoK® Guide “o gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto”. Além disso, o PMBoK® define como processos para Gerenciamento de Recursos Humanos:

- Planejamento de recursos humanos
    – Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal.

- Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
    – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.

- Desenvolver a equipe do projeto
    – Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

- Gerenciar a equipe do projeto
    – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

Erros no Gerenciamento de Pessoas

Em algum lugar em alguma empresa...
– Vamos trabalhar até mais tarde! É para o bem da empresa.
– Para que você precisa de uma cadeira com encosto de braço? Eles deveriam ficar sempre no teclado.
– Começar o seu expediente 2 horas mais tarde nesta Sexta-Feira? Você deve estar brincando.
– As baias são para o seu bem pois reduzem o ruído.
– Troque o almoço por um sanduíche pois preciso do relatório às 14:00.
– Se você chegar atrasado dez minutos novamente, vou cortar o seu ponto.

Erros no Gerenciamento de Pessoas

Exterminadores de Motivação
• Anti-práticas de como reduzir a motivação de pessoas em projetos.
• Você deve usá-las sempre que quiser que o projeto não funcione, atrase ou estoure o custo.

Anti-Motivação #1
• Fatores anti-higiênicos
– Escritórios barulhentos. O efeito telefone.
– Espaços apertados – cubículos e baias.
– Computadores obsoletos
– Mesas anti-ergonômicas
– Horários inflexíveis
– Suprimentos de escritórios proibidos/vetados.

Anti-Motivação #2
• Manipulação Gerencial
– Horas extras em bancos de horas que nunca são zerados.
– Estratégias que não sejam ganha-ganha.
– Ausência de participação em resultados.
– Procrastinação de negociações salariais.
– Falta de reconhecimento do trabalho.
– Apropriação indevida do trabalho alheio.

Anti-Motivação #3
• Gerentes não-aptos
– “Eu conheço o PMBOK, sou experiente e por isso não preciso saber sobre o domínio em que trabalho para coordenar meninos que acabaram de sair da faculdade”.
• Gerentes desta natureza são alvos de piadas do time, que não os respeitam e tem a sua motivação reduzida.

Anti-Motivação #4
• Falta de envolvimento nas decisões
– Cronogramas realizados de cima para baixo
– Novos prazos acordados sem consulta prévia
– Mudanças de locais físicos, ferramentas ou outros aspectos do ambiente de trabalho.
– Baixa comunicação gerencial

Anti-Motivação #5
• Baixa Qualidade
– Pessoas querem, em sua grande maioria, trabalho realizado com qualidade
– “Esqueçam os testes para cumprir o cronograma do novo produto”
– “Façam de qualquer jeito, afinal o prazo é impossível e estamos sendo mal pagos para fazer o trabalho”