Sustentabilidade social e ambiental

Pela visão organizacional, muitos processos de negócio têm sido desenhados para grande consumo de recursos, pilhagem do meio ambiente, emprego de tóxicos, geração de lixo, degradação, desperdício e produção ineficiente. Resultado frequente de uma mentalidade produtiva atrasada e pedagogia do desperdício que podem tornar o negócio insustentável em longo prazo. Em vez de transformar seus processos e melhorar a capacitação das pessoas, muitas organizações preferem perpetuar seus métodos obsoletos por meio de tecnologia melhorada.

Pela visão da sociedade, pessoas com carência material eterna e um senso de competição do ter, consumo desnecessário e desperdício associados visceralmente ao modo de vida moderno. Pessoas ávidas por incorporar velhos hábitos de consumo sonhando em adotar os mesmos padrões e estilo de vida que coletivamente remetem o planeta ao colapso ambiental. Mas como será possível satisfazer as necessidades de novos consumidores ou de consumidores ingressando no mercado consumidor ou ascendendo à pirâmide social sem incorrer em falhas do passado?

O pensamento econômico contemporâneo é centrado na produção e circulação, não importando exatamente de onde vem as matérias-primas ou para onde vão os resíduos. Organizações, governo e consumidores buscam lucrar, arrecadar ou satisfazer suas necessidades isoladamente e o fazem bem. Coletivamente, contudo, caminham para o "ecocídio" com a devastação do meio ambiente que, em última instância, é a infraestrutura básica para todas as atividades.

Desenho do novo processo

Notações de modelagem de processos

Processos de negoócio intensivos em conhecimento devem ser identificados e tratados adequadamente

Economias desenvolvidas estão cada vez menos baseadas na indústria e cada vez mais em setores do conhecimento, deslocando a importância de ativos tangíveis para ativos intangíveis. É certo que os diversos aspectos de processos de negócio envolvem conhecimento, desde a complexidade do domínio de interesse até o grau de experiência e conhecimento específico exigido de participantes do processo. Entretanto, processos de negócio intensivos em conhecimento (KIBP – Knowledge Intensive Business Process) nem sempre são estruturados e se caracterizam pelo envolvimento de pessoas e criatividade de forma muitas vezes complexa e de difícil automatização. Tais processos, via de regra, são dependentes do conhecimento das pessoas e seu fluxo se estabelece de forma evolutiva e dinâmica, não podendo ser claramente definido a priori, mas em tempo de execução. Geralmente é possível identificar nas organizações processos que são, plenamente ou em parte, intensivos em conhecimento. São exemplos os processos de atendimento médico, criação em marketing e pareceres jurídicos.

Organizações encontram problemas em suas iniciativas de transformação em processos intensivos em conhecimento, pois normalmente é difícil capturar a dinâmica desses processos através de técnicas tradicionais de modelagem de processos. Outro problema é quando se busca padronizar processos intensivos em conhecimento correndo-se o risco de limitar em demasia a criatividade na execução do processo e reduzir a criação de valor. Portanto, é importante que os processos intensivos em conhecimento sejam corretamente identificados e tratados com técnicas adequadas para que a transformação não resulte em mais danos do que benefícios. O aumento da necessidade por um melhor tratamento de processos intensivos em conhecimento tem estimulado o surgimento de abordagens especializadas, tais como processos declarativos centrados em objetos e gerenciamento adaptativo de caso.

CBOK 3.0.

Gestão de Processos e Gestão por Processos: uma grande diferença!

Por influência da ISO9000, a maioria das empresas hoje têm seus processos definidos e padronizados. Mas praticamente todas elas continuam padecendo dos males clássicos da administração departamentalizada: má comunicação entre áreas, objetivos conflitantes, erros, retrabalhos e um crônico combate a incêndios. Como isso é possível se a “visão de processos” já está implementada, até com certificação internacional?

O que explica este aparente paradoxo é que a padronização de processos em tais empresas é feita processo por processo, isto é: os processos de trabalho são identificados, equipes de padronização são mobilizadas e no final temos um intrincado arquipélago de “ilhas” de processos! As coisas até fluem, mas apenas dentro das fronteiras de cada ilha. Na prática, o que isso fez foi apenas transformar os velhos problemas de comunicação que havia entre departamentos em novos problemas de comunicação entre processos. O que antes era o Departamento de Vendas, agora é o “Processo Comercial”; o Departamento de Engenharia de Produtos agora cuida do “Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos” etc. O que antes eram as metas departamentais agora recebem um novo nome: “Key Process Indicators” ou coisas do gênero. Na prática, cada um continua puxando a brasa pra sua sardinha, perpetuando os problemas da administração departamentalizada. O estilo de gestão não mudou; continua a velha cobrança de metas numéricas para cada área funcional.

Não houve uma transformação organizacional. Excetuando-se algumas melhorias pontuais, não houve um salto qualitativo no desempenho da empresa. No frigir dos ovos, só foi acrescentado um elemento novo: o custo de manutenção de toda a parafernália pesada de documentos do “novo” “sistema” de “gestão” (três mentiras numa só expressão, pois não é novo, não funciona como um sistema, e não merece o título de verdadeira gestão). Isto é a “Gestão DE Processos” que se vê por aí. Bem diferente seria implementar a “Gestão POR Processos”, isto é: “Gestão do Sistema de Negócios através dos Processos Empresariais”, partindo da necessidade de todas as partes interessadas para revisar toda a estrutura das atividades do negócio (não apenas qualidade, meio ambiente e saúde ocupacional), garantindo seu alinhamento à satisfação das partes interessadas e padronizando os processos de maneira integrada, a partir de um modelo sistêmico. Em poucas palavras: padronizar o fluxo contínuo de materiais e informações de ponta a ponta na empresa, em resposta ao mercado e demais partes interessadas. Isto é Gestão por Processos.

Gestão da qualidade total e o Clico PDCA

Gestão da qualidade (TQM) consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos organizacionais. O TQM (Total Quality Management) tem sido amplamente utilizado em indústria, educação, governo e serviços. Chama-se total porque o seu objetivo é a implicação não só da empresa inteira mais também a organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. O TQM é composta de estágios tais como: planejamento, Organização controle, liderança. Tanto qualidade quanto manutenção são qualificadas de total porque cada empregado que participa é diretamente responsável pela realização dos objetivos da empresa.

Atualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupações das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A conscienciatização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável para as micro e pequenas empresas de todo o mundo.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada. As mesmas precisam pôr em prática atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e missões da organização.

CICLO PDCA

É uma das formas que a empresa tem para começar a gestão de qualidade é se preocupar com seus processos, e para isso pode se utilidade de uma ferramenta chamada de CLICO PDCA, essa ferramente é de grande utilidade na busca da melhoria continua.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc...).

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

Plan (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para o atingimentos dos resultados.
Do (execução) : realizar, executar as atividades.
Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamenteos resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.
Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. 

Veja a tabela de etapas do PDCA:

Há dois tipos de metas no clico PDCA: 

• Metas para manter

O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard).

• Metas para melhorar

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada, ou seja, melhorada.

Melhoria contínua 

A melhoria contínua ocorre quanto mais “rodado” for o Ciclo PDCA.
Observe na figura abaixo, como a melhoria ocorre em função do tempo no processo anterior e após a aplicação do PDCA.

A melhoria contínua otimiza a execução dos processos, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade.

A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir, mesmo os processos considerados satisfatórios são passíveis de melhorias. A introdução de melhorias gradativas e contínuas aos processos só tendem a agregar maior valor aos resultados do projeto e a assegurar maior satisfação dos clientes.