Trinta dicas "infalíveis" para escrever bem

1. Deve-se evitar ao máx. a utiliz. de abrev. etc.

2. É desnecessário empregar estilo de escrita demasiadamente rebuscado. Tal prática advém de esmero excessivo que raia o exibicionismo narcisístico.

3. Anule aliterações altamente abusivas.

4. não esqueça as maiúsculas no início das frases.

5. Evite lugares-comuns como o diabo foge da cruz.

6. O uso de parênteses (mesmo quando for relevante) é desnecessário.

7. Estrangeirismos estão out; palavras de origem portuguesa estão in.

8. Evite o emprego de gíria, mesmo que pareça nice, sacou?? ...então valeu!

9. "Porra", palavras de baixo calão podem transformar seu texto numa "merda".

10. Nunca generalize: generalizar é um erro em todas as situações.

11. Evite repetir a mesma palavra, pois essa palavra vai ficar uma palavra repetitiva. A repetição da palavra vai fazer com que a palavra repetida desqualifique o texto em que a palavra se encontra repetida.

12. Não abuse das citações. Como costuma dizer um amigo meu: "Quem cita os outros não tem idéias próprias".

13. Frases incompletas podem causar

14. Não seja redundante, não é preciso dizer a mesma coisa de formas diferentes; isto é, basta mencionar cada argumento uma só vez, ou, por outras palavras, não repita a mesma idéia várias vezes.

15. Seja mais ou menos específico.

16. Frases com apenas uma palavra? Jamais!

17. A voz passiva deve ser evitada.

18. Utilize a pontuação corretamente especialmente o ponto e a vírgula pois a frase poderá ficar sem sentido será que ninguém mais sabe utilizar o ponto de interrogação

19. Quem precisa de perguntas retóricas?

20. Conforme recomenda a A.G.O.P, nunca use siglas desconhecidas.

21. Exagerar é cem milhões de vezes pior do que a moderação.

22. Evite mesóclises. Repita comigo: "mesóclises: evitá-las-ei!"

23. Analogias na escrita são tão úteis quanto chifres numa galinha.

24. Não abuse das exclamações! Nunca!!! O texto fica horrível!!!!!

25. Evite frases exageradamente longas pois estas dificultam a compreensão das idéias nelas contidas e, por conterem mais que uma idéia central, o que nem sempre torna o seu conteúdo acessível, forçam, dessa forma, o pobre leitor a separá-la nos seus diversos componentes de forma a torná-las compreensíveis, o que não deveria ser, afinal de contas, parte do processo da leitura, hábito que devemos estimular através do uso de frases mais curtas.

26. Cuidado com a hortografia, para não estrupar a língúa portuguêza.

27. Seja incisivo e coerente; ou não...

28. Não fique escrevendo (nem falando) no gerúndio. Você vai estar deixando seu texto pobre e estar causando ambigüidade, com certeza você vai estar deixando o conteúdo esquisito, vai estar ficando com a sensação de que as coisas ainda estão acontecendo. E como você vai estar lendo este texto, tenho certeza que você vai estar prestando atenção e vai estar repassando aos seus amigos, que vão estar entendendo e vão estar pensando em não estar falando dessa maneira irritante.

29. Outra barbaridade que tu deves evitar chê, é usar muitas expressões que acabem por denunciar a região onde tu moras... nada de mandar esse trem... vixi... entendeu, bichinho?

30. Não permita que seu texto acabe por rimar, porque senão ninguém irá agüentar, já que é insuportável o mesmo final escutar, o tempo todo sem parar.

fonte: http://guiadoestudante.abril.com.br/estudar/portugues/trinta-dicas-infaliveis-escrever-bem-735235.shtml

Career in Project Management

Understanding Opportunities, Challenges and Strategies to Build Your Career in Project Management from Ricardo Vargas

Gerenciamento de portfólio

Gerenciamento de portfólio from Fabricio Araújo

Seleção de projetos e alocação de recursos

Apresentação para seleção de projetos e alocação de recursos from André R. Rivas

NSGA II, Pareto Front, Multi-objective Optimization.

Etapas de uma Pesquisa

Footnote Caption Latex

\documentclass{article}

\begin{document}

\begin{table}
\begin{minipage}{\textwidth}                                                                                         
\begin{center}
\begin{tabular}{|l|l|l|}
\hline 
TPA & Components & Cost \\
\hline
 & Total & 56558.4 \\                                                                                             
\hline 
\end{tabular}
\caption[Hardware cost estimation]{Hardware cost estimation~\footnote{per router}}
\end{center}
\end{minipage}
\end{table}

\end{document}

What should be chosen when space is limited?

The “knapsack problem” appears in many forms in economics, engineering, and business: any place where one must allocate a single scarce resource among multiple contenders for that resource. It has acquired the fanciful name “knapsack problem” because our common experience of packing luggage expresses something of the flavor of the problem: What should be chosen when space is limited?

Multiobjective Optimization

Journey from a Mission and Vision to Performance Measures that Work

Seven Characteristics of Key Performance Indicators

1. Nonfinancial measures (not expressed in dollars, yen, pounds, euros, etc.)
2. Measured frequently (e.g., daily or 24/7)
3. Acted on by the CEO and senior management team
4. Understanding of the measure and the corrective action required by all staff
5. Ties responsibility to the individual or team
6. Significant impact (e.g., affects most of the core critical success factors [CSFs] and more than one BSC perspective)
7. Positive impact (e.g., affects all other performance measures in a positive way)

Método ou metodologia?

O método da suave dissuasão baseada na psicologia

Com frequência trabalhos de mestrado e mesmo de doutoramento utilizam como se fossem sinónimos os termos método e metodologia. A mesma confusão chega a ver-se igualmente em livros sobre métodos de investigação.

Uma simples consulta ao "Dicionário da Língua Portuguesa", da Porto Editora, mostra claramente que os termos têm significados distintos. A entrada para "Método" define o termo como "programa que antecipadamente regulará uma sequência de operações a executar, com vista a atingir certo resultado; maneira ordenada de fazer as coisas, ordem; estratégia, modo de proceder; esforço para atingir um fim". Já sobre "Metodologia", o mesmo dicionário indica ser um "conjunto de regras ou princípios empregados no ensino de uma ciência ou arte; parte da lógica que estuda os métodos das diversas ciências".

Sobre esta distinção escrevem também alguns autores. Moore (2006, p. 40) refere-se assim a uma secção da proposta de investigação: "The next section deals with the methods to be used. Here it is worth noting that the proper term for this section is 'methods' - 'methodology' is the study of research methods". Também  Maxwell (2005, p137) é muito claro nesta distinção:

The term "methodology" is often used for this section of a proposal. Despite its prevalence, this is an inaccurate and pretentious usage, a good example of what Becker called "classy writing". Methodology is the theory or analysis of methods, not what you actually do in a particular study. The Publication Manual of the American Psychology Association (2001, pp. 17-20), a commonly used guide for both dissertations and research publications, uses the term "method" for this section of a manuscrit, not "methodology". 

Método é pois a estratégia, o modo de proceder de uma determinada investigação. Metodologia é o estudo, ou como indica o próprio sufixo, o conhecimento, se se pudesse dizer, dir-se-ia mesmo que é a ciência que estuda os métodos.

Referências
Maxwell, Joseph A. (2005). Qualitative research design: An interactive approach. Thousand Oaks, Sage
Moore, Nick (2006) How to do research : A\practical guide to designing and managing research projects ( 3rd ed.). London: Facet

Revisão Sistemática

Introdução à Revisão Sistemática da Literatura from Fernando Kenji Kamei

Porque o review acadêmico é um filtro desnecessário para a ciência?

Esse post do Normal Deviate, apresenta uma situação a qual é bem comum em ambientes acadêmicos: O autor trabalha meses na escrita de um arquivo original, faz a revisões, manda para algum journal e após isso tem simplesmente a negativa da publicação; na qual muitas das vezes bons artigos são descartados muito mais por questões relacionadas a forma do que pelo conteúdo, e artigos que não fazem nada mais do que ser um bolo de citações são publicados.

A critica é bem pertinente, e apresenta um ponto de vista interessante na qual defende um movimento paralelo a isto (que pode viver e sincronia com o método de peer review que é utilizado a mais de 350 anos) que é um site de publicações livres; pois, como o autor elencou, não parece razoável realizar a ciência em sua forma mais moderna, utilizando-se métodos de revisão e validação de 350 anos atrás sem nenhum tipo de crítica a respeito.

O Marcelo Hermes França (o qual é um dos mais respeitados cientistas do Brasil e dono do Site Ciência Brasil) é um grande defensor do sistema atual de revisão, e um os maiores críticos de revistas científicas e fator de impacto no Brasil, no qual muitos dos seus posts expõe a forma picareta que essas revistas realizam ciência através de artigos pagos, revisões capengas, e principalmente o clube da citação que é a forma mais horrenda de se desenvolver ciência e obter financiamento público.

É um tema bem interessante e que impacta diretamente a mineração de dados devido ao fato de ser um campo novo, no qual há muito mais preocupação com as formas do que estamos analisando e vendo como conhecimento do que a aplicação prática, a qual penso que está sendo ceifada pelos journals da área.

Fonte: http://mineracaodedados.wordpress.com/2012/10/31/porque-o-review-academico-e-um-filtro-desnecessario-para-a-ciencia/

Estrutura de um Algorimo Genético

(1) Inicialmente escolhe-se  uma  população  inicial,  normalmente  formada  por indivíduos criados aleatoriamente;

(2) Avalia-se toda a população de indivíduos segundo algum critério, determinado por  uma função  que avalia a  qualidade  do  indivíduo (função  de aptidão ou "fitness");

(3) Em seguida,  através do operador de  "seleção", escolhem-se os indivíduos de melhor valor (dado pela função de aptidão) como base para a criação de um novo conjunto de possíveis soluções, chamado de nova "geração"; 

(4) Esta  nova  geração  é  obtida  aplicando-se  sobre  os  indivíduos selecionados operações que misturem suas  características (chamadas  "genes"), através dos operadores de "cruzamento" ("crossover") e "mutação"; 

(5) Estes passos são repetidos até que uma solução aceitável seja encontrada, até que o número predeterminado de passos seja atingido ou até que o algoritmo não consiga mais melhorar a solução já encontrada. 

Da Biologia para a Computação

Biologia Genética	Algoritmos Genéticos
Cromossomo	Estrutura de dados
Gene	Elemento ocupando uma dada posição da estrutura de dados
Locus	Posição ocupada por um gene numa estrutura de dados
Alelo	Variações de um elemento que pode ocupar um locus
Cruzamento	Troca de partes entre estruturas de dados
Mutação	Substituição de um ou mais genes
Fitness (aptidão)	Valor que indica a qualidade relativa de um indivíduo como solução
Seleção	Processo que permite a sobrevivência e reprodução de indivíduos
Genótipo	Codificação de uma solução candidata
Fenótipo	Valor decodificado do cromossomo

Como desenvolver um modelo de negócio inovador ?

Introdução

Diante da realidade dinâmica atual do mercado é de fundamental importância que novas empresas e as já constituídas empresas e instituições estarem constantemente revendo e avaliando o seu modelo de negócio para poderem se manterem competitivas, sobreviverem e inovar juntos aos seus clientes e consumidores cada dia mais exigentes.

Este post é baseado no livro Business Model Generation (Inovação em Modelos de Negócio), – escrito por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, com co-criação de um grupo de 470 participantes de 45 países.

Clique aqui para fazer download de “preview” do livro

Para iniciar gostaríamos de registrar que um modelo de negócio descreve a racionalidade de como uma organização cria, entrega, e captura valor. Assim como as estratégias, modelos de negócios são implantados através de estruturas organizacionais, processos e sistemas.

O ponto de partida para qualquer boa discussão, reunião ou workshop sobre inovação no modelo de negócio deve ser um entendimento compartilhado do que um modelo de negócio realmente é. Precisamos de um conceito de modelo de negócio que todos entendam e que facilite a descrição e discussão. O conceito deve ser simples, relevante, e intuitivamente compreensível.

Um modelo de negócio é uma ferramenta conceitual que, através de um conjunto de elementos e seus relacionamentos, expressar a lógica pela qual uma organização faz dinheiro e gerar valor oferecendo aos clientes, a arquitetura da firma, sua rede de parceiros para criar, comercializar e entregar esse valor e o capital para gerar fluxos de receitas sustentáveis ​​e lucrativas
Este conceito pode tornar-se uma linguagem comum que permite a você facilmente descrever e manipular modelos de negócios para criar novas alternativas estratégicas. Sem essa língua comum é difícil sistematicamente desafiar suposições sobre o próprio modelo de negócios e inovar.

Assim como um arquiteto prepara e utiliza uma planta como modelo para criar suas obras, um empreendedor  de negócios pode servir-se de Modelos de Negócio antes de implantar o seu novo empreendimento na prática.

Para facilitar a construção do modelo de negócio, os autores propõem a criação de um canvas que permite desenhar um modelo de negócio em única folha (one page -- página única), o canvas é um quadro que ajudará na definição e visualização dos principais blocos de um modelo de negócio, veja o exemplo de um canvas:

Faça o download da versão original do canvas business model:
http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf

A seguir apresentaremos como preencher cada bloco do canvas.

Quais são os elementos de um Modelo de Negócio?

No livro Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur eles começam explicando quais são os nove principais blocos que compõem um Modelo de Negócio, os blocos são desenhados dentro do canvas,  para qualquer tipo de organização:

1.      Segmentos de Clientes

2.      Canais  (de comunicação)

3.      Proposta de Valor

4.      Relacionamento com clientes

5.      Fontes de receita

6.      Atividades-chave

7.      Recursos-chave

8.      Parcerias-chave

9.      Estrutura de Custos

A seguir iremos descrever cada um destes blocos para que o leitor possa ter uma compreensão completa da proposta conceitual de um Modelo de Negócios.

Segmentos de Clientes

As organizações agrupam os clientes em segmentos com necessidades, comportamentos e outros atributos em comum, de forma que possam melhor entender, alcançar e servir esses clientes. Cada segmento tem uma proposta de valor, um processo de comunicação e um relacionamento diferenciado.

Os clientes é a razão da existência de uma organização. Nenhuma organização sobrevive muito tempo sem clientes que a remunere. Diferentes clientes podem exigir Valores, Canais ou Relacionamentos diferentes. Às vezes as organizações geram mais receita com um determinado grupo de clientes do que outros.

Quem você ajuda? Clientes são aqueles que pagam para receber um benefício (ou que recebem um benefício, sem nenhum custo e são subsidiadas por outros clientes pagantes).

A seguir listamos algumas questões para identificar o público cliente do negócio:

·         Para quem a sua organização está gerando valor?

·         Que problemas esses clientes realmente querem que a sua equipe solucione?

·         Quem são os nossos clientes mais importantes?

·         Esses clientes possuem necessidades em comum?

·         Podem-se contatar esses clientes da mesma forma?

Canais (de comunicação)

Os canais de comunicação desempenham cinco funções:

1.      Geram consciência dos serviços/produtos

2.      Auxiliam aos clientes em potenciais avaliar os serviços/produtos

3.      Permitem os clientes contratar/adquirir

4.      Entrega o valor aos clientes

5.      Garante a satisfação pós-aquisição através de suporte

Definir os Canais através do qual entregará o que seus Clientes contratam é simples, pois você pode:

·         Enviar relatórios escritos

·         Falar com as pessoas

·         Fazer apresentações pessoalmente ou online

·         Usar veículos para entregar a mercadoria fisicamente.

Exemplos de meios ou canais de comunição

As propostas de valor são levadas aos clientes por canais de comunicação, distribuição e vendas:

·         Pessoal de atendimento ou telefone

·         No cliente ou no escritório/loja

·         Entrega física

·         A Internet (mídias sociais, blogs, e-mails, etc)

·         Mídia tradicional (televisão, rádio, jornal, etc)

Como clientes potenciais ficam sabendo sobre você e o valor que pode proporcionar a eles? Eles podem descobrir sobre você através:

·         do boca-a-boca?

·         de um site ou blog?

·         de artigos ou palestras?

·         chamadas de vendas?

·         Via e-mail ou fóruns on-line?

·         Anúncios?

·         Redes Sociais?

·         LinkedIn?

A seguir listamos algumas questões para identificar os canais de comunicação do negócio:

·         Como aumentar a consciência sobre nossos produtos e serviços?

·         Como podemos ajudar os clientes a avaliar a Proposição de Valor da nossa organização?

·         Como podemos permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos?

·         Como é que vamos entregar uma Proposta de Valor para os clientes?

·         Como fornecer suporte pós-venda ao cliente?

Proposta de Valor

Esse bloco visa descrever quais são os valores que os serviços da organização oferecem aos clientes alvo. A proposta de valor consiste de um conjunto de serviços que uma organização oferece de forma a criar valor para um segmento específico de clientes

O valor fornecido aos clientes não reside num ato físico como o de troca de óleo, mas as vantagens obtidas pelas pessoas que recebem tais serviços profissionais. Exemplo: reduzir a possibilidade de problemas com seus carros.

Enfim, compreender como as Atividades-chave resultam em valor fornecido aos clientes é fundamental para definir o seu modelo de negócio pessoal.

A seguir listamos algumas questões para identificar a proposta de valor do negócio:

·         Que valor é entregue ao cliente?

·         Que problemas auxiliamos o cliente a solucionar?

·         Quais as necessidades do cliente estamos tentando satisfazer?

·         Que conjunto de serviços estamos oferecendo para cada segmento de cliente?

·         Quais são os diferenciais (características)?

·         Para qual trabalho o cliente me “contrata” para eu realizar?

·         Que benefícios os clientes ganham como resultado desse trabalho?

Relacionamento com clientes

O componente relacionamento com clientes descreve os tipos de relação que uma empresa estabelece com segmentos de clientes específicos. Esse relacionamento pode ser guiado pelas seguintes motivações:

•      Conquista do cliente

•      Retenção do cliente

•      Ampliação de vendas

A seguir listamos algumas questões para identificar o tipo de relacionamento com clientes do negócio:

•      Como você descreveria a forma da sua interação com os Clientes?

•      Você fornece o serviço pessoalmente, face a face?

•      Seus relacionamentos são mais “de escritório”, contando principalmente com e-mail ou outras comunicações escritas?

•      Seus relacionamentos são caracterizados por transações individuais ou por serviços contínuos?

•      Você se concentra no crescimento de sua base de clientes (aquisição) ou na satisfação de clientes existentes (retenção)?

Fontes de receita

O componente fontes de receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de clientes (os custos devem ser subtraídos da receita para gerar o lucro).

Um modelo de negocio pode envolver dois tipos diferentes de fontes de receita:

1.                  Transações de receita resultantes de pagamento único

2.                  Receita recorrente, resultante do pagamento constante, advindo da entrega de uma proposta de valor aos clientes ou do suporte pós-venda.

As fontes de receitas podem ser as seguintes:

• Venda de ativos
• Taxa de utilização
• Assinaturas
• Empréstimo / Locação / Leasing
• Licenciamento
• Taxas de corretagem
• Publicidade

A seguir listamos algumas questões para identificar as fontes de receita do negócio:

• Que valor os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar?
• Pelo que eles pagam atualmente?
• Como eles estão pagando atualmente?
• Como é que eles preferem pagar?
• Quanto cada Fonte de Receita contribui para as receitas totais?

Atividades-chave

Execução das atividades-chave. O bloco de construção Atividades-chave descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para seu modelo de negócio funcionar.

As Atividades-chave podem ser da seguinte categoria:

•      Produção

•      Resolução de problemas

•      Plataforma / Rede

A seguir listamos uma questão para identificar os Atividades-chave do negócio:

Quais Atividades-chave nossas Proposições de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com Clientes e Fontes de Receita exigem?

Recursos-chave

O bloco de construção Principais Recursos descreve os ativos mais importantes necessários para fazer o modelo de negócio operar. Ativos necessários a oferta e entrega das propostas de valor.

Os recursos podem ser do seguinte tipo:

•      Físicos

•      Intelectual

•      Pessoas

•      Financeiros

A seguir listamos uma questão para identificar os principais recursos do negócio:

Quais Principais Recursos nossas Proposições de Valor, Canais de Comunicação, Relacionamento com Clientes e Fontes de Receita exigem?

Parcerias-chave

Quem te ajuda? Seus Parceiros são aquelas que o apoiam como um profissional – e ajudam a fazer o seu trabalho com sucesso. Seus Parceiros podem dar conselhos, motivação, ou oportunidades de crescimento.  Eles também podem oferecer outros recursos necessários para realizar bem determinadas tarefas. Como parceiros você pode incluir: colegas ou mentores no trabalho, membros da sua rede profissional, família ou amigos, ou consultores profissionais.

Algumas atividades envolvem mão de obra terceirizada e alguns recursos são adquiridos fora da empresa. O bloco de construção Parcerias-chave descreve a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócio funcionar.

Motivação Parcerias

Entre as várias motivações para se montar alianças, podemos listar:

•      Otimização e economia de escala

•      Redução do risco e incerteza

•      Aquisição de recursos e atividades especiais

Tipos de Parceiros

Entre os vários tipos de alianças possíveis podemos citar:

•      Alianças estratégicas entre não concorrentes

•      Coopetition: parcerias estratégicas entre concorrentes

•      Joint ventures para desenvolver novos negócios

•      Relações fornecedor-comprador para garantir abastecimento confiável

A seguir listamos algumas questões para identificar as principais parcerias do negócio:

•      Quem são os nossos Parceiros do nosso negócio?

•      Quem são os nossos principais fornecedores?

•      Que  Principais Recursos nós estamos adquirindo dos parceiros?

•      Quais Atividades-chave os parceiros realizarão?

Estrutura de Custo

Os custos são o que você dá ao seu trabalho: tempo e energia

Liste quaisquer custos não reembolsáveis necessários à realização de seu trabalho do tipo:

•      Taxa de treinamento ou assinaturas

•      Despesas com viagens ou socialização

•      Veículos, ferramentas ou vestuário especial

•      Internet, despesas de telefone, transporte, ou outros que você usa para trabalhar em casa ou nas instalações do cliente

Os custos também incluem o estresse ou insatisfação provocada pelas Atividades-chave ou por trabalhar com Parceiros

•      Os elementos do modelo de negócio resultam em uma estrutura de custos.

•      A Estrutura de Custos descreve todos os custos incorridos para operar um modelo de negócio:

–     Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio?

–     Quais Recursos-chave que são mais caros?

–     Que Atividades-chave são mais caras?

Conclusão:
No final deste trabalho você deve ter o canvas (quadro) de modelo e negócio completo, logo seu modelo de negócio está pronto.

Palavras finais

Para visualizar uma animação sobre o texto acima, sugerimos você assistir o vídeo a seguir: http://youtu.be/CWvg_9XV87U

Referências:
Livro: Inovação em Modelos de Negócio, autores: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur e etc tal

Site business model generation: http://www.businessmodelgeneration.com/


Fonte: http://www.rildosan.com/2012/07/como-desenvolver-um-modelo-de-negocio.html

Estrutura com foco por processo versus foco funcional

Tabela 1: Estrutura com foco por processo versus foco funcional

Foco na Estrutura Organizacional	Foco nos Processos
Empregados são o problema	O processo é o problema
Empregados	Pessoas
Fazendo o meu trabalho	Ajudar a concluir as atividades
Entender o meu trabalho	Saber como minha função se encaixa no todo
Medindo indivíduos	Medindo o processo
Mudar a pessoas	Mudar o processo
Pode-se sempre encontrar um empregado  melhor	Pode-se sempre melhorar o processo
Motivar as pessoas	Remover barreiras
Controlar empregados	Controlar o processo/capacitar as pessoas
Não se confia em ninguém	Todos são responsáveis pelo processo e seus  resultados
Quem cometeu o erro	O que permitiu que o erro ocorresse
Corrigir erros	Reduzir a variabilidade
"Bottom-line driven"	"Customer driven"

Fonte: Harrington (1991)

Método Científico em Memes

Estratégia desdobrada em objetivos e iniciativas (Kaplan, 2001, p.85)