Um início promissor para qualquer projeto é, tão logo tenha sido designado o seu gerente (também chamado de líder do projeto, coordenador do projeto, dentre outros nomes) e tenha sido concluída a fase de planejamento organizacional, obter: 1) a lista de todas as partes envolvidas no projeto; 2) a Matriz de Designação de Responsabilidades (normalmente uma tabela onde se relacionam nas colunas as pessoas participantes e nas linhas as principais fases do projeto, e preenchese a matriz resultante, indicando responsabilidades como: participa, responde, revisa, aprova); e 3) a lista da equipe designada para o projeto.
Dificuldades em se comunicar durante seu projeto? Para isso, existem práticas recomendadas pelos profissionais de gerenciamento de projeto e no PMBOK (PMI, 2002) que devem ser implementadas, pois serão muito úteis para garantir o engajamento de todos e para o controle efetivo das atividades do projeto. Nos eventos com as interações presenciais recomendase desenvolver:
• Reunião de pontapé inicial - essa reunião é fundamental para que todos se conheçam, para que se apresentem os procedimentos gerais que deverão ser utilizados no dia-a-dia do projeto e o resumo geral do plano do projeto. A idéia é combinar, desde o início, como as partes envolvidas irão trabalhar, com a maior satisfação possível, focadas nos objetivos do projeto.
• Reuniões de acompanhamento - são reuniões marcadas periodicamente para que se troquem informações sobre o projeto. Nelas é que são discutidos e resolvidos os problemas técnicos relativos ao desenvolvimento de cada um dos produtos que devem ser entregues nas sucessivas etapas do projeto, até que este seja concluído. Essas reuniões muitas vezes são realizadas em grupos por especialidade, quando o projeto é de grande porte.
• Reuniões de progresso do projeto - também conhecidas como reuniões de revisão de desempenho, essas reuniões não devem discutir como as entregas parciais (produtos ou serviços) do projeto foram executadas (isso já deve ser sabido), mas devem focar-se na averiguação quanto à execução destas dentro do planejamento de prazos, recursos, custos, qualidade e riscos. Ou seja, ela deve ser direcionada para o trabalho que está sendo feito para entregar os produtos ou serviços avaliados nas reuniões de acompanhamento. Por isso, nessas reuniões (que devem ser rápidas) não se ficam contando os “causos” que ocorreram ao executar os trabalhos, mas procurase analisar o desempenho da execução, tratando dos desvios – como os serviços se desviaram do planejado quanto ao prazo, ao custo, à qualidade, ao risco –, e das tendências – se o desempenho atual for mantido, quais serão os resultados? Qual é a expectativa de data de término real, de custo final do projeto, da qualidade do produto ou serviço que será gerado?
São recomendados para uso na gestão das comunicações do projeto pelo Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos – PMBOK (PMI, 2002), os seguintes instrumentos ou procedimentos:
• Relatórios de desempenho - são relatórios que resumem, de modo organizado, as informações de desempenho do projeto, dando ênfase a informações sobre desvios (compara o que ocorreu com o que devia ter ocorrido segundo o plano do projeto) e sobre as tendências do projeto. É um documento fundamental para as reuniões de progresso do projeto.
• Solicitações de mudança - são documentos que apresentam as solicitações de mudança ou de alterações, tanto nos produtos ou serviços a serem entregues durante o projeto, como no trabalho a ser desenvolvido para entregar esses produtos ou serviços. Essas solicitações, por mostrar de forma organizada e sintética o que se está pretendendo mudar, ajudam a que se tenham evidências mais estruturadas para decidir se de fato vale a pena mudar. Isso porque toda mudança geralmente causa impacto no prazo, no custo, na qualidade e na moral da equipe que desenvolve o projeto.
• Quadro das informações distribuídas no período - é recomendável disponibilizar para todos os participantes do projeto (preservando aspectos de confidencialidade, quando for o caso) a lista de todos os Registros do Projeto, todos os Relatórios do Projeto e todas as Apresentações do Projeto que foram distribuídas no último período. Além da transparência que propicia, este quadro permite aos participantes que identifiquem ocorrências de bloqueios nos canais de comunicação, uma vez que, ao ficar sabendo que uma informação que não chegou tinha de fato sido disponibilizada, é possível agir para sanar o problema.
Para aprimorar continuadamente a gestão de projetos é fundamental que ao final de cada etapa de trabalho, ou a cada entrega de um produto ou serviço intermediário, aproveite-se a oportunidade para:
• Organizar os arquivos do projeto relativos àquela fase (acervo do projeto), etapa ou produto/serviço intermediário que está sendo entregue - isso significa separar o que deve ser guardado de modo organizado e o que deve ser descartado. Montar os arquivos com índices, formas de recuperação e de empréstimo, pelo menos. Em suma: montar um banco de dados do projeto, não deixando que os arquivos virem apenas um “bando de dados” do projeto.
• Obter a aceitação formal do cliente - para cada entrega intermediária ou para a entrega final – essa prática é fundamental para que não ocorra um problema típico de projetos: o cliente não se pronuncia quanto à aceitabilidade ou não das entregas intermediárias, e com isso vaise acumulando uma enorme quantidade de itens que serão cobrados por ele no final, quando o prazo já está praticamente esgotado, e os recursos de pessoal e dinheiro, quase todos gastos. É como deixar que uma bomba seja gradualmente montada para explodir próxima à data de entrega do projeto.
• Levantar as lições aprendidas - quando é entregue ao cliente algum produto ou serviço intermediário importante, os participantes do projeto devem ser reunidos para analisar como o trabalho foi desenvolvido e procurar aprender a partir dos erros e acertos. Esse tipo de reunião não tem o espírito de caça aos culpados, mas, bem ao contrário, tem o propósito de identificar tudo o que foi feito de bom para fazer o trabalho futuro ser ainda melhor. É comum buscar, como resultado dessa reunião, o entendimento do que não se faria de novo, o que certamente se faria novamente, o que deverá ser proposto como melhor prática para a empresa, bem como o que deve ser recomendado como práticas a serem evitadas.
• Rever e atualizar o planejamento das comunicações - fixar um procedimento para rever, atualizar e refinar o plano das comunicações do projeto, pois, como qualquer projeto é uma empreitada de risco e repleto de novidades e mudanças, o plano de comunicações deve acompanhar toda essa dinâmica. Convém determinar a periodicidade com que esse plano será revisado, independentemente de revisão sob demanda.
Nos projetos em que não se pode errar, não há mais espaço para gerentes e equipes executoras que acreditam que as pessoas irão “naturalmente” criar e operar seus canais de comunicação com os outros membros do projeto, inclusive parceiros e fornecedores externos: isso infelizmente não ocorre via geração espontânea. A comunicação adequada entre as partes envolvidas em um projeto é fator fundamental para seu sucesso e exige o uso de instrumentos adequados.
"Quando o assunto é para ser tratado por muita gente e deve ser continuamente utilizado por todas elas, não há lugar para “regras do jogo” não escritas."
