O Início de um Projeto

• Os projetos são tipicamente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes situações:

Necessidade do negócio:
–uma demanda de mercado
–uma solicitação de um cliente
–um avanço tecnológico
–um requisito legal/regulatório
–uma necessidade social

Em resumo Problema ou Oportunidade.

A alta gerência precisa decidir como responder a esses “estímulos” e para quais projetos deve fornecer autorização e termo de abertura.

Ciclo de Vida da Venda de um Projeto

Gestão do Programa

Fatores Críticos de Sucesso

Alguns Fatores Críticos de Sucesso para Projetos:

Atendimento dos Requisitos Técnicos e Funcionais (Escopo)
Cumprimento do Orçamento (Custo)
Cumprimento do Cronograma (Tempo)
Satisfação dos Interessados
Benefícios para o patrocinador

"Um projeto tem sucesso quando atinge ou supera as expectativas de seus principais stakeholders respeitando escopo, tempo e custo."

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Problema & Risco

Problema
• Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e impactando o projeto
• Solucionável; requer ação imediata;
• Descoberto (normalmente de forma reativa) durante o curso do projeto;
 
Exemplos:
• Indisponibilidade de infra-estrutura para instalação de HW
• Falta de recursos necessário para início de certa atividade
• Atrasos no cronograma


Risco
• Situação que PODE vir a ocorrer e causar impacto no projeto
• Gerenciável;
• Pode e deve ser identificado previamente;
• Pode se transformar em problema;

Exemplos:
• Alta do dólar (em contratos vinculados ao dólar)
• Mudança na legislação do setor
• Inviabilidade tecnológica (se há dependência de tecnologia não comprovada)

Estrutura Analítica do Projeto

• A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma representação gráfica e detalhada de todo o escopo do projeto;
• O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS);
• É uma ferramenta gráfica de detalhamento de escopo do projeto;
• Trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto;
• É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes;
• O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente o trabalho necessário para o alcance dos objetivos do projeto;
• A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execução, monitoramento e controle.

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Planejamento do Escopo

• Escopo do produto – aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço.
• Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos ou funções especificados.

“O Escopo do Projeto é mensurado contra o plano do projeto, enquanto o Escopo do Produto é mensurado contra os requisitos do produto.” – PMBOK, 2000

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Objetivo do Projeto

• Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir
• Deve seguir a regra SMART:
• Specific (específico)
• Measurable (mensurável)
• Accurate (exato)
• Realistic (realista)
• Time bounded (limitado no tempo)
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Principais Habilidades do Gerente de Projetos

Liderança
• Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar.

Comunicação
• Reportar o progresso do projeto, decidindo quem, quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto.

Negociação
• Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo.
• Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e vários níveis do projeto.

Solução de Problemas
• Entendimento do problema, análise das causas e encaminhamento de uma solução viável.
• Definir as causas dos problemas e analisá-los visando identificar soluções que melhor se adequem ao momento.

Influência na Organização
• Habilidade para fazer as coisas acontecerem na organização.
• Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de política da empresa (no sentido positivo).

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Google in Action

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Suas Soluções em Internet Estão um Pouco Densas?

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O Que e o Como

Geralmente temos a seguinte falha de entendimento no trabalho: Alguem que deveria se preocupar em fazer o trabalho certo esta preocupado em fazer certo o trabalho. Vou traduzir isso para o mundo de projetos:

"Enquanto o gerenciamento de projetos e eprogramas tradicionalmente se preocupa em “fazer o trabalho corretamente”, o gerenciamento de portfolio se preocupa em “fazer o trabalho certo”."

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Joins de Forma Visual

De forma prática, como diferenciar Portfolio, Programa e Projetos?

O Gerenciamento de Portfolio tem como objetivo definir curso de ação e estratégia definidos pela empresa. Ou seja, ele garante que todos os projetos em execução estejam aderentes a o planejamento estratégico da empresa. Aqui existem muitos problemas desde uma definição clara da estratégia bem como critérios de como classificar um projeto como "aderente". No geral não encontramos este tipo de gerenciamento nas empresas. No dia-a-dia, encontramos projetos departamentalizados e que agregam pouco valor a organização como um todo.

O Gerenciamento de Programa tem como objetivo coordenar múltiplos projetos que foram agrupados de acordo com algum critério para facilitar sua coordenação, principalmente de aquisições e demais recursos. Deve-se atentar que o gerenciamento de programa aumenta o gerenciamento de comunicação, haja visto que os projetos serão vistos de maneira isoladas, mas com um nucleo em comum.

O Gerenciamento de Projeto tem como o objetivo entregar soluções, aplicando as técnicas de gerenciamento de projetos e garantindo a execução de acordo com o definido no planejamento estratégico.

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As 10 Armadilhas da Gestão da Inovação

A inovação ganhou destaque nos meios de comunicação e nos escritórios de empresários, políticos e acadêmicos como a alternativa para superar o concorrente, atender os desejos atuais e futuros dos clientes e garantir a sustentabilidade de empresas públicas e privadas. É preciso gerenciar o processo de inovação para que a intenção de inovar não morra no discurso das lideranças. Motivados pelo charme e novidade do tema, diversos gestores têm implantado iniciativas de inovação em suas empresas. Mas cuidado! O caminho da gestão da inovação é cheio de armadilhas. Abaixo elencamos as 10 armadilhas mais comuns da Gestão da Inovação e como evitá-las:

1 - Implantar o canal de idéias e achar que estabeleceu um processo de inovação na empresa - Com a grande facilidade de utilização da intranet e internet nas empresas, muitas iniciam os programas de inovação abrindo um canal para colocação de idéias de maneira eletrônica. Passado pouco tempo, percebem que poucas idéias são adicionadas e aquelas cadastradas têm baixo potencial inovador, muitas vezes servindo de canal de reclamações de questões relativas à chefia ou à remuneração. A solução para esse erro é estabelecer um contexto fértil à inovação, que contemple práticas para as 8 dimensões que compõem o octógono da inovação: estratégia, cultura, liderança, pessoas, relacionamentos, funding, estrutura e processo.

2 - Deixar a criatividade fluir livremente - Não! Direcione, delibere os caminhos, estabeleça uma estratégia de inovação. Alguns especialistas acreditam que a criatividade e o caos são inseparáveis. No entanto, a experiência tem nos mostrado que criar direcionadores para que as pessoas na organização utilizem sua criatividade é o melhor caminho. Para isso, a empresa deve definir sua Estratégia de Inovação, estabelecendo tipos e temáticas de inovação desejadas, e comunicar aos colaboradores, criando um catalisador da criatividade e um guia para a busca de novas idéias.

3 – Pedir os números de mercado muito cedo - Esse é um erro comum das empresas que “não querem” errar! Pedir números como tamanho de mercado, fluxo de caixa descontado, taxa de retorno do investimento de uma ideia muito cedo. Essa exigência de informação antes do necessário faz com que somente as melhorias sejam aproveitadas. Projetos de maior grau de novidade e incerteza tendem a ser barrados já que muitas vezes nem a própria idéia está consolidada ou conceituada de maneira a fazer esse tipo de projeção. O resultado é o desenvolvimento de projetos com menor grau de incerteza e conseqüentemente menor potencial de geração de resultado para a empresa. A lógica é simples, e a solução também! No início deve-se trabalhar no “enriquecimento” da idéia a partir de informações qualitativas, do entendimento do benefício que a nova idéia apresenta e das alternativas concorrentes. Num segundo momento será possível realizar projeções à medida que as incertezas sobre a idéia vão sendo reduzidas.

4 – Deixar o “pai ou a mãe” da ideia fazer a gestão do projeto do começo ao fim - Para muitas pessoas, uma boa ideia é como um filho, e como todo pai ou mãe, ninguém melhor que eles mesmos para cuidar da criança. No entanto, em termos de gestão da inovação, em determinadas situações o autor de uma ideia de potencial inovador, não necessariamente é a pessoa mais adequada para fazer a mesma acontecer. Algumas pessoas podem ser muito criativas, mas pouco efetivas na condução de um projeto. Profissionais com alto conhecimento técnico carecem de visão de mercado. A solução é realizar a “polinização cruzada”, fazendo com que diferentes pessoas de dentro e até mesmo fora da empresa possam contribuir na transformação de idéias em inovações.

5 – Medir os resultados da inovação pelo ganho financeiro ou número de produtos/serviços desenvolvidos - Sem dúvida, esses são indicadores importantes para gestão da inovação na empresa, porém não devem ser os únicos. O ideal é montar um Innovation Scorecard (ISC) que, como o BSC, permite que sejam monitoradas as 4 dimensões fundamentais para a gestão da inovação: contexto para inovação, processo de inovação, tipos de inovação e também os resultados da inovação.

6 – Pedir que cada pessoa dedique um pouco do seu tempo à inovação - É a mesma coisa que pedir que ninguém se dedique de forma efetiva ao tema. Todos podem participar do processo de inovação em uma organização, porém a experiência tem mostrado que sem uma coordenação definida do processo, pouca atenção será dada à inovação. O envolvimento com a operação tende a censurar as demandas de inovação. A intenção não é excluir ninguém do processo, mas criar uma estrutura, de acordo com cada empresa, para ser responsável pela gestão do programa de inovação.

7 – Estabelecer uma verba do orçamento para inovação - A intenção é boa, mas isso não é suficiente. Sem dinheiro não ocorre inovação. No entanto, o risco desse modelo é que na busca por recursos, projetos que estejam mais longe do “core business” serão sempre preteridos em nome daqueles mais próximos daquilo que a empresa faz atualmente, já que estão “alinhados” com o negócio. A chave do sucesso para balancear as iniciativas é dividir a verba conforme os tipos e as temáticas de inovação ou mesmo um percentual para negócios fora do core business, se a empresa assim desejar.

8 – Utilizar os experimentos para acertar e verificar se iremos ganhar dinheiro com o projeto - Percebemos que as empresas realizam os projetos- pilotos com o enfoque inadequado. Se não ganham dinheiro nessa fase, entendem que é hora de cancelar o projeto. Experimentos são feitos para aprender de forma estruturada e reduzir as incertezas existentes na nova ideia. Se o projeto for realmente algo de potencial inovador, é provável que ao longo do desenvolvimento várias perguntas ainda estejam sem resposta, e o experimento é a oportunidade para tentar responder algumas delas.
 

9 – Trabalhar na perspectiva de quanto mais projetos melhor – Muitas empresas têm dificuldade de suspender projetos e produtos que se mostram ineficientes. Fazer a gestão do portfólio de inovação é mais do que acompanhar o número de projetos; é atuar de forma a balancear o portfólio, criando uma perspectiva de gestão de diferentes níveis de risco, investimento e prazo para poder tomar as decisões de alocação de recursos necessários.

10 – Acreditar que todas as ideias estão dentro da empresa – Ainda que os colaboradores sejam uma das principais fontes de ideias, é preciso adotar a mentalidade de “open innovation” e aproveitar o relacionamento com clientes, fornecedores, parceiros, institutos de pesquisa e, em determinados casos, até concorrentes para geração, refinamento e implementação de idéias de potencial inovador.
A inovação é uma das 3 prioridades para 80% dos executivos, segundo pesquisa recente sobre o tema. O resultado das iniciativas, no entanto, tem sido desanimador. Em torno de 60% acreditam que poderiam estar obtendo maiores e melhores resultados. Contornar estas armadilhas pode ser o começo da melhoria da produtividade da inovação na empresa.

Reduzindo o Grau de Incerteza dos seus Projetos

Projetos x Processos:

Projetos
 - Temporário
 - Original
 - Multifuncional
 - Resultado é incerto
 - Foco na integração

Processos
 - Permanente
 - Repetitivo
 - Funcional
 - Resultado previsível
 - Foco na disciplina

Características distintivas:
 - Processos são contínuos e repetitivos;
 - Projetos são temporários e únicos;
 - Projetos envolvem um grau de incerteza.


    Risco é uma característica comum para todos os projetos. Todos os projetos têm algum grau de incerteza devido às suposições associadas a eles e ao ambiente em que são executados. Um projeto é considerado bem sucedido quando é finalizado dentro das expectativas de tempo, custo e qualidade, além de ter atendido às expectativas do cliente e a moral da equipe ter se mantida alta durante todo o projeto. Entretanto, nem sempre um bom planejamento de prazos, recursos, custos e qualidade é suficiente para garantir o sucesso de um projeto. Muitas vezes, fatores externos têm influência decisiva no sucesso ou fracasso de um empreendimento, o que evidencia a atenção que deve ser dispensada ao gerenciamento de riscos. Embora os riscos não possam ser eliminados completamente, muitos podem ser antecipados e controlados pró - ativamente. Uma vez identificados os riscos, há um número de opções que o gerente do projeto poderá considerar como respostas.

Incerteza

    As incertezas apresentam tanto risco quanto oportunidade, com o potencial para destruir ou criar valor. Entende-se que cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou serviço singular, pois sempre há certo desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os resultados esperados.

Interdisciplinalidade

    O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gestão de projeto compreende, além de técnicas específicas da área de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral, planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamentação, entre outras.

Gerenciamento de Riscos

    Os projetos estão sujeitos a um conjunto muito grande de perturbações provenientes do mercado, das políticas governamentais e organizacionais e de toda natureza. Estas perturbações podem ser classificadas como incertezas ou riscos. Segundo Menezes (2003), “o que diferencia um risco de uma incerteza é o conhecimento – ou possibilidade de estimativa – de sua probabilidade de ocorrência. Quando essa é desconhecida ou difícil de ser estimada, estaremos diante de uma incerteza. Quando ela for conhecida – ou pudermos estimá-la com uma confiabilidade aceitável –, podemos dizer que estamos frente a um risco do projeto”. Para Verzuh (2000), “o gerenciamento dos riscos é um meio pelo qual a incerteza é sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto”. O risco está relacionado à escolha, não ao acaso, pois decorre da incerteza inerente ao conjunto de possíveis conseqüências (ganhos e perdas) que resultam de decisões tomadas diariamente pela organização. O gerenciamento do risco é um mecanismo que produz a estabilidade organizacional através da identificação, priorização, mitigação e mensuração da implicação de cada decisão.

Identificação dos Riscos

    A identificação dos riscos pode ser feita através de coleta de informações com stakeholders-chaves. Os riscos identificados devem ser descritos e documentados para que os próximos passos possam ser conduzidos (MENEZES, 2003). De acordo com Verzuh (2000), “se quiser saber o que pode dar errado em um projeto, pergunte às pessoas da equipe”. As pessoas diretamente ligadas às atividades rotineiras e ao processo são capazes de identificar os problemas a serem encontrados durante o projeto. Deve-se criar uma lista com todos os riscos potenciais sem preocupar-se com avaliação e mensuração dos mesmos. Uma forma de identificar os riscos do projeto é investigar o que aconteceu em projetos similares no passado, daí a importância de se manter dados históricos do projeto e a documentação de lições aprendidas. A identificação dos riscos permite analisar o processo de forma abrangente, imaginar todos os problemas que podem ocorrer durante sua execução (o que pode dar errado), independente da estrutura de controles existente e avaliar a documentação disponível antes de analisar o processo (documentação do processo, relatórios anteriores, atas de reunião).

Análise Qualitativa dos Riscos

    Análise qualitativa de risco é o processo de avaliação do impacto e probabilidade de riscos identificados. Este processo prioriza riscos de acordo com os seus efeitos potenciais nos objetivos do projeto. Segundo Menezes (2003), “a mensuração é dada pela identificação do grau de exposição ao risco em que se encontra o projeto. A exposição ao risco é o produto de dois fatores importantes: a probabilidade de ocorrência do risco e seu impacto sobre o projeto.” A probabilidade de ocorrência do risco pode ser obtida através da avaliação de dados históricos, ou pode ser simulada e estimada. Desta forma, a probabilidade pode ser classificada em:

    * Baixa: probabilidade de ocorrência pode ser considerada pequena ou imperceptível (menor que 20%);
    * Média: existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco (entre 20 e 60%);
    * Alta: o risco é iminente (acima de 60%).

O impacto deve ser classificado considerando a ocorrência de um evento com perdas inesperadas, de acordo com o gráfico abaixo:




O impacto pode ser classificado de acordo com a gravidade:

    * Baixa: impacto do evento é irrelevante para o projeto, podendo ser facilmente resolvido;
    * Média: impacto do evento é relevante para o projeto e necessita de um gerenciamento mais preciso. Pode prejudicar o resultado do projeto;
    * Alta: impacto extremamente elevado e, no caso de não interferência imediata da equipe do projeto, os resultados serão comprometidos.

    Por meio da matriz de probabilidade de ocorrência e impacto, são priorizados aqueles riscos que, se ocorrerem, causarão o maior impacto ao projeto. A classificação dos riscos deve ter como base a matriz abaixo:




    Uma vez mensurados o impacto e a probabilidade, deve-se avaliar o grau de exposição ao risco. Com base na avaliação do impacto e da probabilidade de ocorrência dos riscos podemos definir o nível de risco, utilizando o seguinte gráfico:



    Para Menezes (2003), “a análise desses riscos leva-nos a uma tomada de decisão sobre as ações necessárias para melhor tratá-los sempre equilibrando as finanças e a exeqüibilidade do projeto”.

Análise Quantitativa dos Riscos

    O processo de análise quantitativa de risco tem como objetivo analisar numericamente a probabilidade de cada risco e de sua respectiva conseqüência nos objetivos do projeto, assim como a extensão do risco geral do projeto. Análise quantitativa de risco geralmente segue a análise qualitativa de risco. Ela requer a identificação de risco. Uma vez qualificados, passa-se ao processo de se traduzir, em números, a probabilidade de ocorrência de cada risco e analisar, sobretudo financeiramente, as implicações que poderão advir caso se materializem.

Algumas técnicas podem ser abordadas, como:

   1. Entrevistas – são utilizadas para quantificar a probabilidade e conseqüências dos riscos nos objetivos do projeto. Uma entrevista sobre risco com os as partes envolvidas do projeto e especialistas no assunto pode ser o primeiro passo na quantificação dos riscos.
   2. Análise da árvore de decisão – A árvore de decisão é um diagrama que descreve uma decisão sob consideração e as implicações de escolher uma ou outra das alternativas disponíveis. Ela incorpora probabilidades de riscos e os custos de recompensas de cada caminho lógico dos eventos e decisões futuras. Resolvendo a árvore de decisão indica quais decisões produzem os valores esperados maiores para tomador de decisão quando todas as implicações incertas, custos, recompensas, e decisões subseqüentes são quantificadas.
   3. Simulação – Uma simulação do projeto usa um modelo que traduz as incertezas especificadas em um nível detalhado para o impacto potencial delas nos objetivos que são expressos no nível do projeto total. Os benefícios da utilização de simulação decorrem do entendimento das probabilidades de resultados específicos, possibilidade de testar variáveis direcionais no modelo e obtenção de relatórios claros e conclusivos.

Plano de Respostas aos Riscos

    O plano de resposta aos riscos é o processo que desenvolve opções e determina ações sobre a ampliação de oportunidades e a redução de ameaças sobre o projeto. Há quatro categorias estratégicas para prevenir os riscos, explicitadas abaixo:

    Mitigar

    A mitigação procura reduzir a probabilidade e/ou a conseqüência de riscos adversos a limiares aceitáveis. Pode tomar a forma da implementação de um novo curso de ação, como a adoção de processos menos complexos, execução de um número maior de testes ou a escolha de um fornecedor mais estável. Ele pode envolver condições de mudanças em que a probabilidade de ocorrência de risco seja reduzida.

    Evitar

    Evitar o risco é mudar o plano de projeto para eliminar o risco ou a condição ou para proteger os objetivos do projeto destes impactos. Embora a equipe não possa eliminar todos os eventos de risco, alguns riscos específicos podem ser evitados. Alguns eventos de risco que surgem cedo no projeto podem ser evitados com requerimentos esclarecedores, obtendo-se informações, melhorando a comunicação ou consultando especialista. Reduzindo escopo para evitar atividades de alto risco, acrescentando recursos ou tempo, adotando uma abordagem familiar em vez de uma inovação, ou evitando um fornecedor desconhecido podem ser exemplos de evitar o risco.

    Aceitar

    Segundo Verzuh (2000), “aceitar o risco significa entender o risco, suas conseqüências e probabilidade e decidir não fazer nada. Se o risco ocorrer, a equipe do projeto irá reagir.” A aceitação ativa de riscos pode incluir o desenvolvimento de um plano de contingência. A aceitação passiva de riscos faz com que a equipe do projeto trate de riscos à medida em que ocorram. Sua forma mais usual compreende o estabelecimento de uma reserva de contingência, incluindo recursos financeiros, tempo e recursos materiais.

    Transferir

    Consiste na busca de transferência da conseqüência de um risco a um terceiro, bem como da incumbência da resposta. Transferindo o risco simplesmente daremos a outra parte a responsabilidade para gerenciar isto, porém não o elimina. Para obter um plano de resposta aos riscos eficiente, deve-se desenvolver planos de ação/solução para riscos cuja exposição seja acima dos limites de tolerância, validar os planos de ação com a gerência das unidades de negócio e “donos dos processos”, elaborar relatórios do status de implantação dos planos de ação e avaliação de riscos por unidade de negócio/processo e reportar os resultados para a alta Administração.

Monitoramento e Controle dos Riscos

    Monitoramento e controle do risco é o processo de identificar e de assegurar o controle do risco, monitorando riscos residuais e identificando novos riscos, assegurando a execução dos planos do risco e avaliando sua eficiência na redução dos riscos. É um processo contínuo para o ciclo de vida do projeto, pois os riscos devem ser monitorados da mesma forma que se monitora todo o projeto. De acordo com o PMBOK (2004), o monitoramento e controle de riscos é o “acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto”.

Algumas técnicas para monitoramento dos riscos são adotadas, segundo o PMBOK (2004):

   1. Reavaliação dos ricos – consiste na identificação de novos riscos e a reavaliação dos riscos já existentes no projeto. As reavaliações de riscos do projeto devem ser realizadas regularmente.
   2. Auditorias de riscos – Auditores do risco examinam e documentam a eficácia da resposta ao risco em evitar, transferir ou mitigar ocorrência de risco, bem como a eficácia do processo de gerenciamento do risco. Auditorias de risco são realizadas durante o ciclo de controle de risco do projeto.
   3. Análise das tendências e variações – As tendências da execução do projeto devem ser revisadas usando os dados de desempenho. Métodos de análise das tendências e da variação do projeto podem ser usados para monitorar o desempenho geral do projeto. Os resultados dessas análises podem prever os possíveis desvios do projeto no término em relação ao custo alvo e ao cronograma alvo.
   4. Medição do desempenho técnico – Técnica de medição do desempenho compara a realização técnica durante a execução do projeto com a realização planejada. Demonstração de desvios como a não funcionalidade planejada para um marco do projeto, pode ajudar a prever o grau de sucesso da realização do escopo do projeto.
   5. Análise das reservas – A análise das reservas compara a quantidade restante das reservas para contingências com a quantidade restante de risco em qualquer momento do projeto, para determinar se a reserva restante é adequada.
   6. Reuniões de andamento – Revisões do risco do projeto devem ser regularmente agendada. O risco do projeto deve ser um item agendado em todas as reuniões do time de projeto. Classificação e priorização do risco podem mudar durante a vida do projeto. Algumas mudanças podem requerer análises de qualificação e quantificação adicionais. A importância do monitoramento e controle dos riscos é poder envolver a escolha de estratégias alternativas, execução de um plano de contingência, realização de ações corretivas e modificações no plano de gerenciamento do projeto, durante a execução do mesmo.

Conclusão

    É essencial o gerenciamento dos riscos em projetos pois a natureza de constante mutação do mercado expõe as empresas a constantes mudanças e, em conseqüência, os riscos variam freqüêntemente em termos de probabilidade e impacto. Para acompanhar as constantes mudanças, as empresas de todos os segmentos estão em processo contínuo de identificação, priorização e execução de uma série de iniciativas para melhorias nos negócios. Os projetos estão cheios de incertezas e os gerentes de projeto devem estar aptos a lidarem com estas incertezas, em todas as suas dimensões. É importante ter em mente que, embora os riscos existam, o gerenciamento do risoc se baseia mais na percepção da existência destes, do que na sua existência em si. Uma postura pró-ativa reconhece as vantagens do planejamento e o acompanhamento como ferramentas racionais e econômicas para enfrentar as incertezas dos projetos.

Dan Pink fala sobre motivação

The Zeitgeist Movement

Os Meios são o Fim:

Pretendemos restaurar as necessidades fundamentais e a consciência ambiental da espécie revogando a maioria das idéias que temos de quem e o que realmente somos, juntamente com como a ciência, a natureza e a tecnologia (em vez de religião, política e dinheiro) são a chave para nosso crescimento pessoal, não só como indivíduos, mas como civilização, estrutural e espiritualmente. As percepções centrais dessa consciência são o reconhecimento dos elementos Emergentes e Simbióticos das leis naturais e de como o alinhamento dessa compreensão como base para nossas instituições pessoais e sociais, a vida na Terra transformar-se-á em um sistema que crescerá continuamente, onde consequências negativas sociais como camadas sociais, guerras, preconceitos, elitismo e atividades criminosas serão constantemente reduzidos e, esperamos, venham a deixar de existir no comportamento humano.

Claro que, para muitos humanos, é uma possibilidade muito difícil de se considerar, uma vez que fomos condicionados pela sociedade a pensar que crime, corrupção e desonestidade são “como as coisas são”, que sempre haverá pessoas que querem abusar, ferir e tirar vantagem dos outros. A religião reforça fortemente essa propaganda, já que a mentalidade “nós e eles”, “bem e mal” promove essa falsa suposição.

A verdade é que vivemos numa sociedade que produz escassez. A consequência dessa escassez é que os humanos devem se comportar de modo a se preservar, mesmo que isso signifique enganar e roubar para conseguirem o que querem. Nossa pesquisa concluiu que a escassez é uma das causas mais fundamentais de desvios de comportamento humano, além de levar a formas complexas de neurose. Uma análise estatística do vício em drogas, da criminalidade e da população carcerária demonstra que a pobreza e condições sociais não saudáveis são parte da experiência de vida das pessoas que adotam tais comportamentos.

Seres humanos não são bons ou ruins... Eles são o resultado da experiência de vida que os influenciam e estão sempre mudando, sempre em movimento. A “qualidade” de um ser humano (se existisse algo assim) está diretamente relacionada a como foi criado e aos sistemas de crença aos quais ele foi condicionado.

Esse simples fato vem sendo gravemente ignorado e hoje em dia as pessoas pensam primitivamente que competição, ganância e corrupção são elementos “embutidos” no comportamento humano e, portanto, precisamos ter prisões, polícia e consequentemente uma hierarquia de controle diferenciado para que a sociedade possa lidar com essas “tendências”. Isso é totalmente ilógico e falso.

O x da questão é que para melhorar as coisas, você fundamentalmente precisa trabalhar nas raízes do problema. O atual sistema de “punição” usado pelas sociedades é ultrapassado, desumano e improdutivo. Quando um assassino em série é preso, a maioria das pessoas faz manifestações exigindo a morte dessa pessoa. Isso está errado. Uma sociedade realmente sã, que entende o que somos e como sistemas de valores são criados, pegaria esse indivíduo e aprenderia sobre os motivos por trás de seu comportamento violento. Essas informações passariam então por um departamento de pesquisa, que consideraria modos de evitar que fatos como esse ocorressem através da educação.

É hora de pararmos de remediar. É hora de começarmos uma nova abordagem social que utilize os conhecimentos atuais. Tristemente, nossa sociedade é amplamente baseada em determinações e resoluções ultrapassadas e supersticiosas. É importante ressaltar que não há utopias ou conclusões. Todas as evidências indicam infinitas atualizações em todos os níveis. Por sua vez, são nossas ações pessoais cotidianas que moldam e perpetuam os sistemas sociais que adotamos. No entanto, paradoxalmente, são as influências do ambiente que criam nossas perspectivas e, portanto, nossas visões de mundo. Logo, a verdadeira mudança nascerá não só do ajuste de nossas decisões e compreensões pessoais, mas também da mudança das estruturas sociais que as influenciam.

Os sistemas elitistas de poder são pouco afetados por protestos tradicionais e movimentos políticos. Devemos dar um passo além dessas “rebeliões do sistema” e trabalhar com uma ferramenta muito mais poderosa: parar de apoiar o sistema, ao mesmo tempo em que propagamos o conhecimento, a paz, a união e a compaixão. Não podemos “lutar contra o sistema”. Ódio, ira e a mentalidade de “guerra” são um modo ineficaz de obter mudança, pois eles perpetuam a mesma ferramenta que os sistemas de poder corruptos estabelecidos utilizam para manter o controle.
Distorção e Paralisia:

Precisamos entender que todos os sistemas são Emergentes e estão constantemente em evolução, juntamente com a realidade de que todos nós estamos Simbioticamente conectados à natureza e uns aos outros de modo simples, porém muito profundo, levando à percepção de que nossa integridade pessoal é equivalente à do resto da sociedade. Então, perceberemos o quão distorcida e invertida é a nossa sociedade atual e como sua perpetuação é a causa maior de sua instabilidade. Por exemplo, o Sistema Monetário é há muito tempo considerado uma força positiva na nossa sociedade graças à sua alegação de que produz incentivos e progresso. Na verdade, o sistema monetário tornou-se um veículo para a divisão e o controle totalitário.

Ele é a expressão máxima do lema “Dividir e conquistar”, pois em seu núcleo estão as suposições de que (1) Devemos lutar uns com os outros para sobreviver (2) Seres humanos precisam de um “estímulo” recompensador para fazer coisas significativas.

Quanto ao Número 1 (Devemos lutar uns com os outros para sobreviver), essa característica da competição no sistema é o que produz corrupção em todos os níveis da sociedade, pois parte do “nós contra eles”. Muitos argumentam que o sistema de “livre comércio” é bom... Mas ele é corrupto nos dias de hoje, graças as políticas ruins, favorecimento, auxílios financeiros, etc. Eles supõem que se um mercado livre “puro” fosse instituído, as coisas seriam melhores. Isso é falso, pois o que você está vendo hoje é o livre mercado em funcionamento com todas as suas desigualdades e corrupção. Não há lei que vá impedir vendas privilegiadas, conspirações, monopólios, abuso de mão-de-obra, poluição, obsolescência calculada e coisas do tipo... Isso é o que o sistema baseado em competição cria com eficiência, pois é baseado na premissa de tirar vantagem dos outros para obter lucro. Ponto final.

Precisamos começar a abandonar esses ideais opressivos e caminhar em direção de um sistema projetado para cuidar das pessoas... Não para forçá-las a lutar por sua sobrevivência. Quanto ao Número 2 (“Seres humanos precisam de um ‘estímulo’ recompensador para fazer coisas significativas), essa é uma perspectiva triste e incrivelmente negativa do ser humano. Supor que uma pessoa precise ser “motivada estruturalmente” ou “forçada” a fazer algo é simplesmente absurdo. Lembre-se de quando você era criança e não tinha a menor idéia do que fosse dinheiro. Você brincava, era curioso e fazia muitas coisas... Por quê? Porque você queria. No entanto, conforme o tempo passa em nosso sistema, a curiosidade e auto-motivação naturais são extirpadas das pessoas, pois elas são forçadas a se ajustar a um sistema de trabalho especializado, fragmentado, quase predefinido para poderem sobreviver. Por sua vez, isso costuma criar uma revolta interior natural nas pessoas devido à obrigação e foi assim que separamos os momentos de “lazer” e de “trabalho”. A preguiça que aqueles que defendem o sistema monetário (por alegar que ele cria estímulo) não reconhecem este fato. Numa sociedade verdadeira, as pessoas seguem suas inclinações naturais e trabalham para contribuir para a sociedade – não porque são “pagas” para isso, mas porque têm uma consciência maior de que colaborar com a sociedade ajuda tanto a si próprias quanto a todas as outras pessoas. Esse é o estado elevado de consciência que esperamos transmitir. A recompensa por sua contribuição para a sociedade e o bem-estar daquela sociedade... o que, por consequência, é também o seu bem-estar.

Agora, colocando as coisas em perspectiva, é importante entendermos que nosso mundo é atual e inegavelmente conduzido por um pequeno grupo dominador em altos cargos nas instituições dominantes em nossa sociedade – Negócios e Finanças. O funcionamento do governo é regido pela influência e poder das corporações e dos bancos. O elemento vital é o dinheiro, que na verdade é uma ilusão e hoje tem pouca relevância para a sociedade, servindo como meio de manipulação e desunião num tipo de organização social que gera elitismo, crime, guerras e camadas sociais.

Ao mesmo tempo, as pessoas aprendem que ser “correto” é o que lhes atribui valor como seres humanos. Este conceito de “correto” está diretamente ligado aos valores vigentes na sociedade. Logo, aqueles que aceitam ou apóiam as visões do sistema social são considerados “normais”, enquanto aqueles que discordam são “anormais” ou “subversivos”. Seja isso o dogma de uma tradição social ou o alinhamento com uma religião mundialmente estabelecida, a base é a mesma: o Materialismo Intelectual. Quando percebemos que o conhecimento e, consequentemente, as instituições estão em constante evolução, vemos que qualquer sistema de crença que declare “saber” tudo, sem espaço para o debate, é uma perspectiva errônea. A religião, baseada na fé, é a grande agente de distorção, já que alega ter respostas definitivas sobre as origens mais complexas da humanidade, e isso simplesmente não é possível num universo emergente.

Compreendendo isso, percebemos então que as pessoas que foram condicionadas a aceitar completamente esses ensinamentos estáticos são tão perigosas quanto as Estruturas de Poder Estabelecidas, pois se tornam “guardiãs voluntárias do status quo”. Isso se aplica a todos os sistemas, principalmente ao político, ao financeiro e ao religioso. Uma vez que a identidade das pessoas se associa às doutrinas da ética de um País, Religião ou Empresa, torna-se muito difícil mudá-la, já que sua identidade está mesclada às das ideologias que lhe foram impostas. Assim, os ensinamentos estáticos seguem perpetuando a doutrina da instituição, simplesmente para manter sua integridade pessoal como eles a percebem. Precisamos quebrar esse ciclo, pois ele paralisa nosso crescimento não só como indivíduos, mas como sociedade.
Verdade e Transição

Uma vez que nós compreendamos que a integridade de nossa existência como pessoa está diretamente relacionada à integridade do Planeta Terra, da vida e de todos os outros seres humanos, teremos então um caminho predefinido. Além disso, quando percebermos que são a ciência, a tecnologia e, portanto, a criatividade humana que trazem progresso para nossas vidas, seremos capazes de reconhecer nossas verdadeiras prioridades para o crescimento pessoal e social e para o progresso. Posto isso, podemos ver que a Religião, a Política e o Sistema de Trabalho baseado em Dinheiro/Competição são modos desatualizados de operação social que agora precisam ser abordados e transcendidos. Nossa meta é um sistema social que funciona sem dinheiro ou política, ao mesmo tempo em que permite que as superstições percam terreno à medida que a educação avançar. Ninguém tem o direito de dizer ao outro em que acreditar, pois nenhum ser humano tem a compreensão completa de nenhum assunto. Entretanto, se prestarmos atenção aos processos naturais da vida, podemos ver como eles se alinham à natureza e assim nosso caminho fica mais claro. Por exemplo, muitas pessoas estão preocupadas com o crescimento populacional, enquanto comentários assustadores de pessoas como Henry Kissinger sugerem que seja necessário algum tipo de “redução”. Porém, a pergunta principal continua sendo: o crescimento populacional é tão ruim assim? A resposta é: em uma perspectiva científica, o planeta pode suportar muito mais pessoas se necessário, desde que haja investimentos em alta tecnologia. 70% do nosso planeta é coberto de água e cidades sobre o mar (um dos muitos projetos de Jacque Fresco são o próximo passo). Por sua vez, a educação sobre o funcionamento da vida informará às pessoas sobre as consequências de seus interesses reprodutivos e o crescimento populacional será reduzido naturalmente à medida que as pessoas percebam como elas estão ligadas ao planeta à capacidade de sustentação.

Na verdade, o único verdadeiro “governo” que pode haver é o gerenciamento da Terra e de seus recursos. A partir daí, todas as possibilidades podem ser consideradas. Por isso, é necessária uma unificação intelectual entre os países, pois as informações mais valiosas que podemos ter como espécie são uma avaliação detalhada e completa do que temos nesse planeta. Assim como você avalia o solo e os recursos antes de plantar algo, precisamos fazer o mesmo com o planeta para otimizar aquilo que podemos fazer enquanto espécie, em termos de recursos.

Naturalmente, muitos que analisarem as idéias apresentadas acima vão perguntar: “Como podemos fazer isso, considerando o sistema de valores distorcidos em vigência? Como faremos essa transição? Essa é a pergunta mais difícil. A resposta: temos que começar de algum lugar. Há muitas coisas que podem ser feitas por uma única pessoa ou comunidade que podem começar a moldar essa visão. O passo mais importante é a educação.

Em 15 de março de 2009 (o Dia Z, como foi chamado em 2008) haverá uma série de ações mundiais para aumentar a consciência sobre esse caminho sociológico. Nossa esperança é termos encontros regionais em tantas cidades, estados e países quanto for possível. Nós aqui do zeitgeistmovement.com vamos trabalhar para oferecer material em todas as línguas que pudermos e faremos o possível para ajudar cada subgrupo. Nós nunca pediremos dinheiro. Estamos aqui para ajudar, pois entendemos uma verdade central que está esquecida há muito tempo: quanto mais você dá, mais você recebe.

Obrigado por sua ajuda.

Fonte: http://www.thezeitgeistmovement.com/

A gestão de talentos

A gestão de talentos se tornou assunto prioritário nas empresas. Ninguém quer perder um funcionário talentoso. Muito menos para a concorrência. Entretanto, os líderes continuam errando. E a movimentação de profissionais no mercado continua intensa.

O portal InfoMoney perguntou a dois especialistas quais são os 15 erros principais das empresas quando o assunto é gestão de talentos. São erros corriqueiros, que acontecem no dia-a-dia, mas que minam a satisfação no emprego e a motivação da equipe. Os prejuízos para a empresa aparecem na forma de alta rotatividade de funcionários e queda da produtividade e da qualidade do trabalho.

Os 15 erros fatais

Confira a lista de erros comuns cometidos pelas empresas, elaborada pela consultora do IDORT/SP e especialista em Recursos Humanos, Aparecida Bucater, e pelo diretor de Operações da Human Brasil, Fernando Montero:Cultivar a burocracia, prejudicando a produtividade. Excesso de regras, normas, controles e procedimentos levam as pessoas a se preocupar com o que não podem fazer. Elas ficam tão preocupadas com o processo que perdem o foco no resultado;

Acreditar que as pessoas são “descartáveis”. Os empresários pensam: “Ninguém é insubstituível”. E não é mesmo. Mas há uma grande diferença entre saber que ninguém é insubstituível e acreditar que as pessoas são mais um recurso a ser descartado a qualquer momento, por qualquer razão. Peter Drucker afirmava: “As empresas são compostas de homens e idéias, o restante são recursos”. Demissões intempestivas comprometem o resultado das empresas, ferem os demitidos, tornam a reputação da empresa no mercado negativa e deixam um clima péssimo para quem fica;

Ter uma postura autoritária, difundindo a crença de que “manda quem pode e obedece quem tem juízo”. Nenhum profissional que é bom no que faz agüenta isso por muito tempo;

Ter uma postura paternalista. O autoritarismo é “irmão gêmeo” do paternalismo, já que os dois partem do mesmo princípio: as pessoas não têm condições de serem autônomas, precisam ser “mandadas” e “protegidas”. A postura paternalista aparece, por exemplo, na tolerância ao mau desempenho;

Divulgar uma idéia, uma filosofia da empresa, e deixar transparecer que, na prática, as coisas não funcionam dessa forma. Supondo que uma organização tenha o seguinte lema: “Nossa empresa valoriza a criatividade e a inovação”. Mas, quando o funcionário apresenta uma idéia, ouve em resposta: “Faça como sempre foi feito” ou é obrigado a agüentar cara feia. Que liderança mais contraditória!

Reter informações. Desde as básicas para a execução do trabalho até aquelas estratégicas, sobre mudanças, inauguração de novas unidades, estabelecimento de novas metas para a empresa. A verdade é que líderes despreparados frequentemente retêm informações para si, pois a atitude dá a eles uma sensação de poder, que não é real! Para se ter uma idéia, há profissionais que nem mesmo sabem ao certo quais são os objetivos de sua empresa, aonde ela quer chegar. Como conseqüência, eles não se identificam com a organização, não se esforçam e tendem a pedir demissão;

Cometer injustiças, permitindo privilégios, dando tratamento preferencial a alguns funcionários ou praticando uma remuneração injusta, tanto na comparação interna quanto na comparação com outras empresas;

Contar com um líder que não se integra, não se “mistura”. A integração do líder com cada membro de sua equipe é algo que vai além da comunicação. Depende de ele se envolver com as pessoas, mostrar interesse por elas, ser próximo da equipe. Se, na empresa, não existe um processo de integração, as pessoas ficam desmotivadas e vão embora;

Confundir feedback – cujo propósito é corrigir um desvio, melhorando o desempenho futuro – com “feedcrau” – que se baseia em críticas destrutivas, olhares de desprezo, comentários depreciativos e outras formas, verbais ou não verbais, de criticar e desmerecer as pessoas;

Promover pessoas despreparadas para cargos de liderança. Um chefe que não é líder pode provocar desintegração da equipe, falta de motivação, queda da produtividade e da qualidade do trabalho e perda de talentos;

Não contar com um plano de remuneração estratégico e adequado. Quanto mais talentoso for o profissional, mais ambicioso ele será, na comparação com seus colegas. Se ele atinge os objetivos estipulados e sente que não é reconhecido, irá procurar um lugar melhor para trabalhar e, provavelmente, não terá dificuldade em encontrar;

Não esclarecer ao funcionário quais resultados são esperados dele, deixando de definir objetivos e prioridades. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade! Os resultados ficam comprometidos e as pessoas ficam frustradas, estressadas e sobrecarregadas. Resultado: o profissional se esforça para realizar determinadas atividades que a empresa não valoriza e deixa de lado outras que o chefe considera mais importantes. Como ninguém fala nada do seu trabalho, para o qual tanto se empenhou, sente que não é reconhecido e fica insatisfeito com a empresa;

Não investir em formação e treinamento de funcionários. O que muitas empresas estão fazendo hoje é contratar pessoas prontas do mercado, com dois idiomas fluentes, pós-graduação, experiência e domínio dos programas de computador. Elas esquecem do papel de formadoras. É preciso oferecer aos profissionais treinamento, cursos, coaching. Podem ser cursos de curta duração, sobre como falar bem em público ou administrar melhor o tempo. Com isso, o funcionário vê que a empresa não fica só cobrando. Ela também oferece uma contrapartida, de forma que ele fica mais engajado;

Jogar um profissional contra o outro. O líder que faz isso, certamente, ao passar por avaliação psicológica, deixará transparecer que tem problemas pessoais. Nada é pior para uma equipe do que o espírito de competição. Enquanto o espírito de competitividade é saudável, o de competição só prejudica a empresa;

Realizar avaliação somente de cima para baixo (chefe para subordinado). A avaliação de baixo para cima também é importante. Na realidade, as empresas mais modernas já adotam um sistema de avaliação chamado de 360º, no qual todos avaliam todos. Logo, colegas de trabalho do mesmo nível hierárquico podem apontar deficiências e pontos fortes entre si, bem como quem está no mais baixo escalão tem a chance de dizer o que pensa sobre quem está no mais alto. A empresa só tem a ganhar com isso. O resultado mais provável é a retenção dos talentos por mais tempo.

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Um Pouco de Arte

Arquiteturas Organizacionais - Parte I - Teoria da Burocracia

Principais características

Caráter legal das normas e regulamentos

É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a organização deve funcionar.

    * São escritas.
    * Procuram cobrir todas as áreas da organização.
    * É uma estrutura social racionalmente organizada.
    * Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
    * Possibilitam a padronização dentro da empresa.

Caráter formal das comunicações

A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação e documentação adequadas.

Caráter racional e divisão do trabalho

A Burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de:

    * aspecto funcional da burocracia;
    * divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;
    * estabelecimento das atribuições de cada participante;
    * cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e sua área de competência e de responsabilidade;
    * cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua tarefa;

Impessoalidade nas relações

Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas:

    * considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;
    * o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;
    * obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele ocupa;
    * as pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;
    * cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.

Hierarquia da autoridade

A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia:

    * cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior;
    * não há cargo sem controle ou supervisão;
    * a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e classes;
    * os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.

Rotinas e procedimentos

A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo:

    * O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça;
    * a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do cargo e das organizações;
    * todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos.

Competência técnica e Meritocracia

Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica:

    * admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios válidos para toda a organização;
    * necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção dos funcionários.

Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:

    * é um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo;
    * é assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam;
    * é nomeado por superior hierárquico;
    * seu mandato é por tempo indeterminado;
    * segue carreira dentro da organização;
    * não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional administra a organização em nome dos proprietários;
    * é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.

Completa previsibilidade do funcionamento

O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível:

    * os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização;
    * tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências e transformar em rotina sua execução.

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Um Pouco de Arte

As 08 dimensões da Qualidade – Garvin (2002) – na forma interrogativa, conforme Montgomery (2004)

Desempenho: Relacionado às características operacionais básicas de um produto, podendo ir além subjetivamente ao se indagar quão bem o produto realiza sua função. O desempenho pode assumir uma classificação de caráter subjetivo na medida que um produto ou serviço desempenhe sua função.

Confiabilidade: Refletida na probabilidade de mal funcionamento de um produto ou quando ocorrer sua falha. Esta característica foi muito trabalhada pela indústria japonesa ao desenvolver produtos com baixa incidência de falha, ou seja, conferiu-se ao produto elevada confiabilidade (de equipamentos eletrônicos a automóveis).

Conformidade: Existem duas correntes para esta dimensão. A primeira refere-se conformidade como atendimento às especificações – valor projetado mais tolerâncias (associada à técnica de controle de processo (limites de especificação e capabilidade do processo) e amostragem). Porém, devido à somatória de tolerâncias, componentes com características dentro da especificação , quando montados, podem resultar num produto dentro ou fora da especificação. Surge então, a segunda corrente proposta por Taguchi (1980) ao relacionar conformidade com “função perda”, ou seja, ela será tanto menor quanto menor for
a variabilidade do processo e isto será percebido pelo cliente com o decorrer do tempo de uso de um produto. Tanto a confiabilidade quanto a conformidade estão associadas à qualidade na produção. Melhorias em ambas, normalmente refletem uma melhor qualidade no produto final (redução de falhas internas e externas), percebida pelo cliente. Daí pode-se dizer que estas dimensões não têm um caráter predominantemente subjetivo.

Durabilidade: Relacionado à vida útil do produto, possui duas sub-dimensões: técnica e econômica. A primeira é se o produto está atingindo sua vida conforme projeto e a segunda é se o custo de um reparo ou substituição previamente definido é viável economicamente. Novamente aqui parece que outras dimensões se inter-relacionam (durabilidade e confiabilidade).

Atendimento: Rapidez, pontualidade, rede de assistência técnica, custo, cortesia, entre outros contribuem para esta dimensão. Na medida em que se necessita de um atendimento, seja para um reparo ou manutenção preventiva de um produto, esta dimensão, com caráter fortemente subjetivo, influenciará a visão do cliente em outras dimensões no futuro.

Características: Geralmente associada a algo mais acrescido no produto ou serviço, além de seus requisitos básicos. Neste caso, também assume um caráter subjetivo.

Estética: Juntamente com qualidade percebida, a estética é uma das duas dimensões de maior apelo subjetivo. A aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor ou cheiro, é uma questão de julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais.

Qualidade Percebida: Associada na maioria das vezes à reputação que um produto ou serviço adquiriu no passado e que serve de comparação para outros produtos ou serviços no presente. Esta reputação, embora de caráter subjetivo, vai buscar nas outras dimensões da qualidade sua idéia de valor global para o produto ou serviço e aos poucos cria no cliente a concepção da qualidade. Cada uma das abordagens analisadas concentra-se

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