Risco

Risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, ocorrer tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto

-  É sempre futuro
-  Pode ter uma ou mais causas e um ou mais impactos (em geral em escopo prazo custo ou qualidade) escopo, prazo,
-  A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos (ameaças) ou positivos (oportunidades)

Dialética

"É claro que a vida é boa
E a alegria, a única indizível emoção
É claro que te acho linda
Em ti bendigo o amor das coisas simples
É claro que te amo
E tenho tudo para ser feliz
Mas acontece que eu sou triste..."

Vinícius de Moraes

Taxa de Juros

Desde meados dos anos 1990, quando enfim curou sua febre inflacionária, o Brasil segue fortalecendo sua economia e consolidando suas instituições financeiras. Um dos cuidados que o país tem tomado para se manter economicamente saudável é um controle rigoroso contra uma nova disparada da inflação. Para isso, o principal instrumento que têm em mãos as autoridades financeiras é a taxa de juros. Ao alterá-la, o Banco Central é capaz de aquecer ou desaquecer a economia e influenciar nos principais indicadores de crescimento do país. Entenda como age o BC e os efeitos das mudanças na taxa de juros.

1. O que é taxa Selic?
2. Qual a importância dela para a economia?
3. O que é o Copom?
4. Com que freqüência o Copom se reúne?
5. Quem participa das reuniões do Copom?
6. As decisões do Copom são influenciadas pelo governo?
7. Por que se aumenta a taxa Selic para combater a inflação?
8. Quais podem ser os efeitos colaterais desse aumento?
9. E o que ocorre quando se reduz a taxa?
10. Quais podem ser os efeitos colaterais dessa redução?
11. Por que as mudanças na Selic são tão polêmicas?
12. Qual a influência da Selic na vida do cidadão?

1. O que é taxa Selic?

A taxa Selic, o instrumento primário de política monetária do Copom, é a taxa de juros média que incide sobre os financiamentos diários com prazo de um dia útil (overnight) lastreados por títulos públicos registrados no Sistema Especial de Liquidação e de Custódia (Selic). O Copom estabelece a meta para a Selic, e cabe à mesa de operações do mercado aberto do Banco Central manter a taxa diária próxima à meta. Ela foi criada em 1979 para tornar mais transparente e segura a negociação de títulos públicos.

2. Qual a importância dela para a economia?

A dívida pública brasileira é gigantesca e a Selic é uma forma do estado brasileiro compensar seus credores pelo risco de emprestar ainda mais dinheiro ao governo - a compensação é feita na forma de juros altos. A Selic também é o principal instrumento de controle da inflação, funcionando como a taxa de juros básica adotada no país.

3. O que é o Copom?

O Comitê de Política Monetária, criado em 1996, é o órgão do Banco Central responsável pela definição das diretrizes da política monetária e da taxa básica de juros. Criado à semelhança de organismos existentes nos BCs dos Estados Unidos, União Européia, Alemanha e Inglaterra, entre outros, o comitê toma decisões que determinam os índices de consumo e produção e influenciam diretamente no crescimento anual do país. Ao final de cada trimestre (março, junho, setembro e dezembro), o Copom publica o Relatório de Inflação, documento que analisa detalhadamente a conjuntura econômica e financeira no Brasil, bem como apresenta suas projeções para a taxa de inflação.

4. Com que freqüência o Copom se reúne?

O calendário de reuniões do Copom é divulgado, regularmente, no site do Banco Central (www.bc.gov.br). Os encontros costumam ocorrer, em média, a cada 45 dias. Em 2008 ainda estão agendadas reuniões nos dias 28 e 29 de outubro e 9 e 10 de dezembro. No primeiro dia discute-se a conjuntura econômica e os indicadores de inflação; no dia seguinte, a taxa de juros.

5. Quem participa das reuniões do Copom?

Participam das reuniões os membros do Comitê (o presidente do BC e os diretores de Política Monetária, de Política Econômica, de Estudos Especiais, de Assuntos Internacionais, de Normas e Organização do Sistema Financeiro, Administração, Fiscalização e Liquidações e Desestatização), os chefes de seis departamentos do BC - Departamento Econômico (Depec); Departamento de Operações das Reservas Internacionais (Depin); Departamento de Operações Bancárias e de Sistema de Pagamentos (Deban); Departamento de Operações do Mercado Aberto (Demab); Gerência-Executiva de Relacionamento com Investidores (Gerin); e Departamento de Estudos e Pesquisas (Depep) - e ainda o assessor especial do presidente do BC, três consultores e o secretário-executivo da diretoria, além do assessor de imprensa do BC.

6. As decisões do Copom são influenciadas pelo governo?

O BC sofre muita pressão política, inclusive do presidente. No entanto, se não se manter fiel ao papel de guardião da moeda, cujo maior inimigo é a inflação, perde seus melhores instrumentos: a credibilidade e a autonomia. São estas qualidades que dão ao mercado a certeza de que as medidas, quando necessárias, serão tomadas independentemente do humor do governo e dos partidos. Se o BC se rende às pressões, sua autoridade cai em descrédito, arriscando o mercado a fixar novos preços.

7. Por que se aumenta a taxa Selic para combater a inflação?

Para que não ocorram remarcações de preços, sempre que os valores sobem acima do estabelecido, o BC utiliza o seu principal instrumento, a taxa de juro, para diminuir o dinheiro em circulação, conter a expansão do crédito e, assim, evitar que a espiral inflacionária desperte. No Brasil, como o estado insiste em não caber dentro do PIB, os gastos públicos costumam inundar a economia com mais reais do que ela é capaz de metabolizar. Assim, o BC se vê na obrigação de acionar sua única e, às vezes, perversa arma de aumentar o custo do dinheiro para esfriar a atividade econômica - quanto maior a taxa, menor é a demanda. Com menos pessoas e empresas consumindo bens e serviços, os preços tendem a cair.

8. Quais podem ser os efeitos colaterais desse aumento?

Sempre que o juro sobe a dívida pública cresce. Por isso, o sistema de metas de inflação, utilizado pelo BC brasileiro desde 1999, funciona melhor em países como a Nova Zelândia do que no Brasil. A razão? Por aqui, metade da dívida é atrelada ao juro. Toda vez que o Copom eleva os juros para combater a inflação, essa metade da dívida aumenta. Como países com dívida alta em relação ao PIB precisam de juros mais altos, cria-se um círculo vicioso do qual só se sai com cortes profundos de gastos.

9. E o que ocorre quando se reduz a taxa?

A redução da Selic dá ânimo à economia e estimula o crescimento. O efeito é exatamente o inverso daquele obtido pelo aumento da taxa de juros: o sistema de crédito cresce, o volume de dinheiro em circulação aumenta e as pessoas consomem mais. A facilidade em obter financiamentos pode, por exemplo, fazer com que as pequenas empresas cresçam, novos negócios surjam e os empregos se multipliquem.

10. Quais podem ser os efeitos colaterais dessa redução?

Uma redução abrupta da taxa de juros pode trazer inflação, tamanho é o estímulo dado à economia. Existe também certo consenso de que os juros reais - que são o resultado da taxa Selic menos a inflação anual - não podem ficar abaixo de 8% ao ano, sob o risco de despertar o dragão inflacionário. Abaixo desse patamar, a economia ficaria sujeita a dois choques. Um interno, devido ao superaquecimento da atividade, que causa inflação. Outro externo, porque os juros passariam a ser menos atraentes para os investidores, o que levaria a uma fuga de capitais e a uma disparada do dólar.

11. Por que as mudanças na Selic são tão polêmicas?

Política monetária não é ciência, muito menos exata. Portanto, não há conta matemática que comprove qual a melhor atitude a ser tomada numa determinada situação. De maneira geral, os melhores bancos centrais do mundo são aqueles que convencem a sociedade de que vão agir sempre que a inflação ameaçar sair das metas. Reclamações são normais, já que a conquista da credibilidade não é um concurso de popularidade. O setor produtivo sempre pede juros menores. Quando os empresários, investidores ou políticos acharem que suas reclamações influenciam as taxas de juro, o BC perdeu a batalha.

12. Qual a influência da Selic na vida do cidadão?

Ela serve como base para o cálculo das demais taxas de juros de todo o crédito concedido na economia. Não sofrem impacto do aumento do juro preços de serviços administrados - como energia elétrica e telefonia, petróleo ou commodities, fortes fatores que influem no índice de inflação atualmente.

Zeitgeist

Zeitgeist; pronúncia: tzait.gaisst) é um termo alemão cuja tradução significa espírito de época, espírito do tempo ou sinal dos tempos. O Zeitgeist significa, em suma, o conjunto do clima intelectual e cultural do mundo, numa certa época, ou as características genéricas de um determinado período de tempo.

O conceito de espírito de época remonta a Johann Gottfried Herder e outros românticos alemães, mas ficou melhor conhecido pela obra de Hegel, Filosofia da História. Em 1769, Herder escreveu uma crítica ao trabalho Genius seculi do filólogo Christian Adolph Klotz, introduzindo a palavra Zeitgeist como uma tradução de genius seculi (Latim: genius - "espírito guardião" e saeculi - "do século").[1] Os alemães românticos, tentados normalmente à redução filosófica do passado às essências, trataram de construir o "espírito de época" como um argumento histórico de sua defesa intelectual.

Dinheiro

Dê-me o controle do suprimento de dinheiro de uma nação e eu não me importarei mais com quem faz as suas leis.

Mayer Amschel Rotschild, fundador da dinastia banqueira Rotschild

Somos todos Um

“Na nossa cultura fomos treinados para nos diferenciarmos de todos. Se olhares para cada pessoa, a tua reação é inseri-la em um modelo: esperto, burro, velho, novo, rico, pobre... e fazemos todas estas distinções dimensionais, pomo-las em categorias e tratamo-las dessa maneira. Aí concluimos que só vemos os outros separados de nós do modo em que eles estão afastados. E uma das características mais dramáticas da experiência é estar com outra pessoa e repentinamente reparar que em certos aspectos vocês são exatamente iguais, não são diferentes, e experimentam o fato de que a essência que há em vocês e a essência que há em mim são, no fundo, uma só. A compreensão que não há um outro. Somos todos Um.

    Quando o poder do amor se sobrepuser ao amor ao poder, o mundo conhecerá a paz.

Sri Chinmoy Ghose

Quantificação dos Riscos

Sem números, não há vantagens nem probabilidade; sem vantagens e probabilidades, o único meio de lidar com o risco é apelar para os deuses e seu destino. Sem números, o risco é uma questão de pura coragem.

Bernstein, 1998

Características de Riscos

O risco é um fato com potencial de ocorrência exclusivamente futura

- Situacionais
- Não existe resposta única (Incerto / não cartesiano)
- Interdependentes (Um evento de risco pode afetar outro)
- Altamente sinergético (Muitos riscos pequenos = grande risco)
- Dependente de grandeza (Maior o impacto, maior o risco)
- Baseado em valores pessoais, organizacionais e culturais

Sinfonia da Ciência – Ode ao Cérebro

Riscos Classificados por Tipo de Risco

Cliente
Falta de envolvimento dos usuários
Falha em obter compromisso dos usuários
Falha na gerência de expectativas dos usuários.
Conflito entre os departamentos do usuário

Requisitos
Não-entendimento dos requisitos
Escopo/objetivos não claros
Instabilidade de requisitos

Planejamento
Falta de compromisso da gerência sênior com o projeto
Falta de conhecimento/habilidade pela equipe
Equipe insuficiente ou inadequada
Cronograma e orçamento não-realistas
Falta de uma metodologia de projeto

Execução
Introdução de novas tecnologias
Requisitos criados pelos desenvolvedores (gold plating)
Desenvolvimento errado das funções ou interface
Sub-contratação
Uso de recursos e desempenho do sistema
Projeto (desenho) inviável

Árvores de Decisão

1. Use caixas para representar as decisões (nós de decisão)
2. Use círculos para representar resultados ou eventos
3. 3 Coloque a primeira decisão no lado esquerdo da árvore, e continue da esquerda para a direita
4. Use caminhos para representar todos os possíveis cenários
5. Atribua probabilidades para todos os segmentos de caminho que partam de eventos
6. Determine o valor esperado de cada caminho
7. Trabalhe da direita para a esquerda,incluindo os valores esperados de todos os segmentos de caminho que conduzam à um nó de decisão

http://www.treeplan.com
http://www.geocities.com/adotsaha/CTree/CtreeinExcel.html
http://www.vanguardsw.com
http://www.mindtools.com

Riscos não-identificados

“Eu não me preocupo com as coisas que eu sei que não sei. Eu só me preocupo com as coisas que eu não sei que não sei. Porque as coisas que sei que não sei, é fácil, é só procurar que vou saber. Porém, as coisas que não sei que não sei, não tenho nem por onde começar!”

Albert Einstein

Paradoxo de Abilene

Q que vem a ser esse paradoxo?

Um paradoxo é uma declaração aparentemente verdadeira que leva a uma contradição lógica, ou a uma situação que contradiz a intuição comum. Um paradoxo poderia ser descrito como "o oposto do que alguém pensa ser a verdade". O paradoxo de Abilene define uma situação em que um indivíduo ou um grupo de pessoas se vê forçado a agir de uma forma oposta às suas preferências. No paradoxo de Abilene todos os membros do grupo deixam-se levar por uma determinada opção, apesar de não estarem de acordo com a mesma, por acreditarem que todos os outros membros do grupo concordam. Estes indivíduos contrariam a sua vontade em função do grupo, para obter aceitação ou para não sofrer censura. Mas ninguém fala nada? Normalmente não, pois estas pessoas têm certeza que avaliaram corretamente as intenções dos outros integrantes do grupo. O paradoxo é que esta mesma situação ocorre com todos os indivíduos do grupo. O Paradoxo de Abilene foi enunciado por Jerry B. Harvey, especialista em gestão organizacional e professor da The George Washington University, no artigo "The Abilene Paradox: The Management of Agreement". O exemplo citado no artigo conta uma viagem a Abilene (Texas), e daí o nome do paradoxo (Harvey, 1974): “Aquela tarde de verão em Coleman, Texas (população de 5607 pessoas) estava excepcionalmente quente - 40 graus no termômetro da farmácia. Além disso, o vento espalhava poeira fina por toda a casa. Mas, ainda assim, a tarde estava tolerável, até potencialmente agradável. Um ventilador estava ligado na varanda dos fundos; havia limonada gelada e, além de tudo, havia divertimento. Dominós. Perfeito para as circunstâncias. O jogo requeria pouco esforço físico além de um murmúrio ocasional e de um movimento sem pressa de um braço para mover as peças sobre a mesa. Resumindo, tudo contribuía para uma tarde agradável de domingo em Coleman - isto é, até que meu sogro disse subitamente: “Vamos entrar no carro e ir até Abilene para jantar na lanchonete”. Eu pensei, “O que? Ir a Abilene? 85 km? Com este calor e esta tempestade de poeira? Num Buick de 1958 sem ar condicionado?”. Mas minha esposa encantou-se, “Grande ideia. Eu gostaria de ir. O que você acha, Jerry?”. Já que minha preferência estava obviamente fora de sintonia com a do resto do pessoal, eu respondi, “Tudo bem. Só espero que sua mãe também queira ir”. “É claro que eu quero ir”, disse minha sogra, “Faz tempo que não vou a Abilene”. Assim, entramos no carro e fomos para Abilene. Minhas previsões se confirmaram. O calor era brutal. Ficamos cobertos por uma fina camada de poeira que foi cimentada com a transpiração antes que conseguíssemos chegar. A comida da lanchonete proporcionou material de primeira para comerciais de antiácidos. Quatro horas e 170 km mais tarde regressamos a Coleman, cozidos e exaustos. Sentamos em frente ao ventilador por um longo tempo em silêncio. Então, tanto para ser sociável como para quebrar o silêncio, eu disse: “Grande passeio, não?”. Ninguém disse nada.

Finalmente, minha sogra disse, com certa irritação, “Bem, para falar a verdade, eu realmente não gostei muito e preferia ter ficado aqui. Eu apenas fui junto porque vocês três ficaram tão entusiasmados com a ideia... Eu não teria ido se todos vocês não tivessem me pressionado”. Eu não pude acreditar. “O que é que a senhora quer dizer com todos vocês? Não me envolva nisso. Eu estava gostando muito do que estávamos fazendo. Eu não queria ir. Eu só fui para satisfazer vocês. Vocês foram os culpados”. Minha esposa estava chocada. “Eu não sou culpada coisa nenhuma. Você, papai e a mamãe é que queriam ir e eu só fui para não ser desmancha-prazeres. Eu teria que estar louca para querer sair num calor como aquele”. Meu sogro entrou na conversa abruptamente. “Céus!” E continuou a se estender naquilo que, nessa altura, já estava absolutamente claro. “Ouçam aqui, eu nunca quis ir para Abilene. Eu apenas imaginei que vocês poderiam estar entediados. Vocês vêm à minha casa tão raramente que eu apenas queria me assegurar de que vocês estariam se divertindo. Eu teria preferido continuar jogando dominó e comer aqui em casa mesmo”. Depois da explosão de recriminações, ficamos em silêncio. Lá estávamos, quatro pessoas razoavelmente sensatas que, por nossa própria vontade, tínhamos acabado de realizar uma viagem de 170 km, através de um deserto esquecido por Deus, sob uma temperatura infernal, através de uma tempestade de poeira, para comer uma comida péssima, numa lanchonete de segunda categoria em Abilene, quando nenhum de nós realmente queria ter ido. De fato, para ser mais preciso, nós havíamos feito o oposto do que queríamos fazer. A situação toda não fazia sentido. Ao menos não fazia sentido no momento. Mas desde aquele dia em Coleman, eu tenho observado, feito consultas e feito parte de mais de uma organização que tem sido pega pela mesma situação.

Como resultado, elas têm feito a viagem terminal para Abilene, quando Dallas ou Houston ou Tóquio era para onde elas realmente queriam ir. E para a maioria destas organizações, as consequências negativas destes tipos de viagens, medidas tanto em termos de miséria humana como perda econômica, têm sido muito maiores do que para nosso pequeno grupo de Abilene.” Como saber quando esta paradoxo está instalado em uma organização? Harvey (1974), nos dá algumas pistas: 1. Existem conflitos na organização. 2. Os membros da organização sentem-se frustrados, impotentes e infelizes quando tentam lidar com os 3. 4. 5. conflitos. Muitos deles estão à procura de saídas. Poderão evitar reuniões onde os conflitos são discutidos, poderão estar à procura de outros empregos, ou poderão estar fora do escritório o máximo tempo possível (chegar tarde e sair cedo, baixas, viagens desnecessárias, conferências, treinamentos, etc.). Os membros da organização colocam a culpa no chefe ou em outros departamentos ou grupos. Em conversas de corredor entre amigos o chefe é visto como incompetente, ineficaz e indisponível. Na sua presença nada é dito. Na melhor das hipóteses apenas são dadas vagas referências à sua posição relativamente aos conflitos da organização.

Pequenos grupos de amigos e associados encontram-se informalmente fora da organização para discutir os conflitos. Existe bastante acordo nas ideias apresentadas para solucionar os conflitos. Estas conversas usam normalmente termos como "Devíamos fazer...", "Se tivessemos...", etc. Em reuniões dentro da organização esses mesmos membros não revelam totalmente as suas opiniões. Até chegam a revelar opiniões inversas só para ir ao encontro do que pensam ser a "opinião global". 6. Depois dessas reuniões os membros arrependem-se de não terem dito tudo o que queriam e apresentam 7. 8. uma lista de razões convincentes para não terem conseguido revelar as suas verdadeiras opiniões. Todas as tentativas de resolver os conflitos não dão resultado. Em alguns casos até pioram o problema. Fora da organização as pessoas se dão bem, são mais felizes e mais eficazes do que dentro da organização.   

Qual é então a solução? Segundo Harvey, é necessário que um dos elementos da organização fale abertamente dentro da organização. Se alguém questionar a suposição, o paradoxo desfaz-se. Claro que este ato traz consequências, tanto boas como más, para quem faz o questionamento. Será que compensa arriscar e tentar quebrar o paradoxo? Este paradoxo só existe em um ambiente em que a comunicação é falha. O ambiente de projetos é especialmente vulnerável a este paradoxo. Os gerentes de projeto devem sempre agir no sentido de não deixarem seus projetos irem para Abilene.


Referências: HARVEY, Jerry B. (1974). "The Abilene Paradox: The Management of Agreement". Organizational Dynamics 3 (1): 63. doi:10.1016/0090-2616(74)90005-9. HARVEY, Jerry B. (1988). The Abilene Paradox and Other Meditations on Management. Lexington, Mass: Lexington Books. 

Metallica- Welcome home (Sanitarium)

Qual o preço de venda de um projeto?

Introdução

Muitos projetos fracassam ou são parcialmente bem sucedidos devido a um processo de orçamentação ineficiente e conseqüentemente de uma venda incorreta. Assim, a definição correta do orçamento de um projeto e de seu preço de venda aumenta em muito as chances de sucesso do projeto.

O objetivo deste artigo é mostrar brevemente como chegar ao preço de venda de um projeto a partir da utilização da análise de riscos, análise de reservas, identificação dos valores esperados do projeto e pela obtenção do custo mais provável do projeto pela Simulação de Monte Carlo.

Análise de Riscos e Análise de Reservas

A análise de riscos é uma técnica que envolve a identificação de cada risco do projeto, atribuindo uma estimativa numérica da probabilidade e do impacto do risco e o planejamento de respostas aos riscos, obtendo-se conseqüentemente os custos necessários para eliminar ou reduzir os riscos (Contenção/Prevenção), o valor esperado dos riscos (probabilidade versus impacto) e a reserva de contingência dos riscos (gastos caso o risco ocorra).

A análise de reservas determina, além da reserva de contingência citada acima, uma reserva gerencial para as situações não previstas do projeto, como custo e prazo, entre outros.

A seguir serão apresentados os itens que compõem o orçamento, para depois determinar os valores esperados do projeto e obter o valor mais provável do projeto através da simulação de Monte Carlo, para finalmente chegar ao preço de venda do projeto.

Itens que compõem o Orçamento

“O orçamento pode ser definido como a determinação dos gastos necessários para a realização de todas as atividades de um projeto, de acordo com o plano de gerenciamento previamente estabelecido, sendo que esses gastos precisam ser traduzidos em termos quantitativos.” (BARBOSA et al., 2008, p. 24).

Normalmente a elaboração do orçamento (budget) ocorre durante a pré-venda ou estudo de viabilidade do projeto e depois evolui durante a fase de planejamento do projeto. Os custos são obtidos através de estimativas de todo trabalho necessário para completar o projeto e efetuar todas as entregas previstas, envolvendo mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, entre outros.

Mulcahy mostra na figura 1 os principais itens que compõem o orçamento de um projeto:
         

Figura1: Orçamento de Custos
Fonte: MULCAHY (2005, p. 205)

Observe que além do custo do projeto existem dois tipos de reservas: reserva de contingência e reserva de gerenciamento:
“Conta de reserva de contingência para incógnitas conhecidas (known unknowns), itens que você identifica no gerenciamento de riscos. Eles cobrem os riscos residuais no projeto. (…) A reserva de contingência é calculada e faz parte da linha de base do custo.”
“Conta de reserva de gerenciamento para incógnitas desconhecidas (unknown unknowns), itens que você não identificou ou não pode identificar no gerenciamento de riscos. (…)
A reserva de gerenciamento é estimada (por exemplo, 5% do custo do projeto) e faz parte do orçamento do projeto, não da linha de base. Além disso, a aprovação da alta direção é necessária para fazer uso da reserva de gerenciamento.”  (MULCAHY, 2005, p. 345).

Pode-se detalhar um pouco mais os itens que compõem o orçamento do projeto  acrescentando:

• o custo da Contenção/Prevenção dos riscos na composição do custo do projeto e
• o valor esperado dos riscos na composição do orçamento total.

E finalmente, ao somar o orçamento total com a margem ou lucro definido pela empresa, chega-se ao preço de venda do projeto, conforme figura 2.

Figura 2: Composição do Orçamento
Fonte: Autor

Assim, o orçamento total deve considerar além dos custos dos pacotes de trabalho, os custos da Contenção/Prevenção, a soma do valor esperado dos riscos e a reserva de contingência; e deve também conter a reserva gerencial para os imprevistos. E somando-se a esse orçamento total a margem do projeto obtém-se o preço de venda do projeto.

A seguir será mostrado passo a passo e de forma simplificada como os itens de custo são obtidos.

Custo dos Pacotes de Trabalho

“O custo, por definição, é a aplicação de recursos monetários (ativos ou RH da organização) no processo de criação de um produto, serviço ou resultado específico (…).” (BARBOSA et al., 2008, p. 68). Dos itens do orçamento este é o mais conhecido, por fazer parte do dia a dia dos projetos.

A precisão das estimativas dos custos dos pacotes de trabalho irá influenciar diretamente no orçamento final e nas análises de riscos e de reservas do projeto.
Existem diversos tipos de estimativas, sendo a estimativa definitiva ou bottom-up a de maior precisão, por utilizar dados detalhados do projeto ao estimar o custo das atividades que compõem os pacotes de trabalho da WBS (work breakdown structure ou estrutura analítica do projeto) (BARBOSA et al., 2008, p. 78-79).

Para facilitar o entendimento dos conceitos será utilizado como exemplo a partir de agora um projeto imaginário de desenvolvimento de um produto. Assim, através das estimativas dos custos individuais de cada atividade desse projeto chegou-se ao valor de R$ 100.000,00 para seus pacotes de trabalho.

Análise de Riscos

Riscos são eventos incertos que, se ocorrerem, podem gerar um impacto negativo ou positivo sobre o projeto. Somente após a análise dos riscos é que podemos finalizar o orçamento (MULCAHY, 2005, p. 16).

Conforme Salles et al. (2007, p. 29-30), os riscos têm obrigatoriamente três componentes:

• O evento em si, onde deve ser identificada a causa raiz (fonte) do risco, bem como seu efeito (conseqüência);
• Uma probabilidade associada;
• Um impacto no projeto.

“Nesses componentes podemos perceber que a probabilidade está diretamente associada à causa, assim como o efeito está associado ao impacto.” (Ibidem, p. 30).

Identificação dos Riscos

Primeiramente identificam-se os riscos positivos e negativos do projeto. No projeto fictício de desenvolvimento de um produto, foram identificados dois riscos, um de ameaça e outro de oportunidade, conforme mostrado na tabela 1:

Valor Esperado dos Riscos

 “Ao estimarmos probabilidade e impacto para cada risco, geramos o que é a medida da exposição do risco, chamada de valor esperado ou valor monetário esperado (EMV – expected monetary value).” (SALLES et al., 2007, p. 73): Valor Esperado do Risco = Probabilidade * Impacto.

A seguir é feita a primeira análise de probabilidade e impacto do risco (tabela 2).

Após avaliações concluiu-se que a probabilidade do risco 1 ocorrer é de 50% e caso ocorra o impacto no projeto será de R$ 30.000,00, referentes ao aumento de horas trabalhadas e atrasos em diversas atividades. Multiplicando a probabilidade pelo impacto obtemos o valor esperado de R$ 15.000,00 (vide tabela 2).

No risco 2, com uma probabilidade de apenas 1%, espera-se que a melhoria no processo de compras facilite a aquisição de equipamentos e produtos mais competitivos, podendo economizar até R$ 20.000,00 das aquisições do projeto. Como o impacto da ameaça é expresso em valor positivo o impacto da oportunidade deve ter um valor negativo. Assim obtém-se um valor esperado de (R$ 200,00).

O Valor Esperado dos Riscos do Projeto é igual à soma dos valores esperados de todos os riscos: R$ 14.800,00.

Custo da Contenção/Prevenção dos Riscos

As ameaças ou riscos que possam causar um impacto negativo ao projeto devem ser eliminados ou terem sua probabilidade ou impacto reduzidos através de ações de contenção ou prevenção do risco. Já os riscos positivos ou oportunidades precisam ter sua probabilidade ou impacto aumentados.

Faz-se então a análise de contenção/prevenção do risco (tabela 3).

Na tabela 4, o custo da Contenção/Prevenção dos riscos é somado aos custos dos pacotes de trabalho calculado anteriormente, gerando o custo do projeto:

  

Valor Esperado dos Riscos

O treinamento a ser oferecido ao analista não elimina o risco 1, mas reduz sua probabilidade  de 50% para 20%, o impacto porém é mantido inalterado. Multiplicando a probabilidade pelo impacto obtemos o valor esperado de R$ 6.000,00 (vide tabela 5).

No risco 2, a contratação de um especialista aumentou a probabilidade do risco positivo ocorrer de 1% para 10%, também sem alterar seu impacto. Assim obtém-se um valor esperado de (R$ 2.000,00).

O Valor Esperado dos Riscos do Projeto é reduzido para R$ 4.000,00. O Valor Esperado dos Riscos deve ser somado à linha de base de custos do projeto para, junto com a Reserva Gerencial, gerar o orçamento final do projeto (vide tabela 9).

Reserva de Contingência dos Riscos

Segundo o PMBOK® Guide “Reservas de contingência são fundos de reserva para mudanças não planejadas mas potencialmente necessárias que podem resultar da ocorrência de riscos identificados no registro de risco.” (PMI, 2008, p. 177). Assim, para cada risco identificado, definimos a reação a ser tomada caso o risco ocorra e estimamos o seu custo. Se o risco for fechado sem ocorrer, a sua reserva de contingência é liberada.

Caso o risco 1 ocorra, a contingência será a contratação de um especialista que rapidamente recuperará o atraso das atividades que envolvem a ferramenta utilizada na elaboração do produto. No caso da oportunidade a ocorrência do risco é favorável ao projeto e não é necessária uma reação de contingência para ele (tabela 6). A reserva de contingência deve ser somada ao custo do projeto para gerar o valor base de custo do projeto (vide tabela 7).

Reserva Gerencial

 “As reservas de gerenciamento são custos que não podem ser estimados já que se referem aos eventos de riscos que não podem ser previstos.” (BARBOSA et al., 2008, p. 82). Em outras palavras, “Reservas gerenciais são reservas orçamentárias para mudanças não planejadas de escopo e custo do projeto. (…) As reservas gerenciais não fazem parte da linha de base (baseline) do custo, mas podem ser incluídas no orçamento total do projeto.” (PMI, 2008, p. 177). 

A definição do valor da reserva gerencial depende muito da precisão da estimativa dos custos dos pacotes de trabalho do projeto. Deve-se evitar fazer reservas elevadas como 15% ou 20% do custo do projeto, que apesar de deixarem o gerente do projeto confortável podem encarecer o projeto e inviabilizar o negócio.

No projeto exemplo será utilizada uma reserva de 5% sobre o Custo do Projeto, imaginando que o processo de orçamentação já esteja no momento de finalização da proposta comercial, cobrindo assim a margem de erro de -5% para essa estimativa.

A Reserva Gerencial deve ser somada à linha de base de custos do projeto para, junto com o Valor Esperado dos Riscos, comporem o orçamento total do projeto:

Valores Esperados do Projeto

Devido às mudanças que sempre acontecem nos projetos, o seu valor final é sempre diferente do valor base planejado. Então, qual o valor que devemos esperar para o projeto?

Como foram utilizadas a análise de riscos e a análise de reservas para compor o orçamento, o Valor Esperado do Projeto = Valor Base + Valor Esperado dos Riscos + Reserva Gerencial, que é exatamente igual ao Orçamento Total do projeto mostrado na figura 2 e calculado na tabela 9!

Salles et al. (2007, p. 76) expandem esse conceito em mais dois outros valores:

□ pior caso – consideramos que todos os riscos de ameaça poderiam se materializar pelo total, e nenhum risco de oportunidade se materializaria: valor esperado do pior caso = valor base + Σ impacto dos riscos de ameaça;
□ melhor caso – consideramos que todos os riscos de oportunidade poderiam se materializar pelo total, e nenhum risco de ameaça se materializaria: valor esperado do melhor caso = valor base + Σ impacto dos riscos de oportunidade.

Acrescentando-se a reserva gerencial nas fórmulas por eles propostas, obtêm-se os seguintes valores esperados do projeto:

Observe na tabela 10 que além do Valor Base normalmente utilizado, têm-se agora mais três cenários de valores possíveis para o projeto! Assim, o valor do projeto poderá ficar entre o Melhor Caso, situação de grande lucro para a empresa, e o Pior Caso, situação de alto prejuízo.

Pode-se já a partir desses valores escolher qual valor mais se adéqua ao negócio e cultura da empresa. Se o valor do pior caso for escolhido, a empresa correrá poucos riscos, mas o preço do projeto não será competitivo. Escolhendo o melhor caso, a empresa terá um excelente preço, mas vai precisar repassar os riscos para o cliente.

Normalmente o valor final do projeto fica próximo do Valor Esperado, por isso esse é um bom valor para compor o preço do projeto a ser utilizado na proposta comercial, mas o mais indicado é utilizar os valores dos três cenários para calcular o valor com maior probabilidade de ocorrer, para isso utiliza-se a simulação de Monte Carlo.

Simulação de Monte Carlo

“A simulação de Monte Carlo consiste em programas de computador que fazem análises estatísticas, “executando” seu projeto várias vezes, de forma a lhe dar uma distribuição probabilística dos possíveis resultados selecionados.” (SALLES et al., 2007, p. 82).

A partir dos valores de melhor caso, mais provável e pior caso, o custo do projeto é calculado milhares de vezes gerando uma distribuição de probabilidades que auxilia na tomada de decisões.

Figura 3: Resultado da Simulação de Monte Carlo
Fonte: Autor

Para o exemplo utilizado neste artigo, utilizou-se um programa de Simulação de Monte Carlo, escolhendo um gráfico de distribuição triangular e lançando os valores mínimo (R$ 105.400,00), mais provável (R$ 129.400,00) e máximo (R$ 155.400,00). Para obter a previsão do valor final do projeto, o projeto foi “executado” 1.000.000 vezes, gerando o valor médio de R$ 130.060,10 (vide figura 3).Portanto, probabilisticamente o projeto chegará ao seu fim com um custo próximo a R$ 130.060,10, obtido através da simulação de Monte Carlo!

Preço do Projeto

“O custo (…) não deve ser confundido com o preço, que consiste em custo adicionado de uma determinada margem comercial. Essa margem – e formação de preço – é uma decisão de negócios que leva em consideração outros fatores estratégicos e de mercado (…).” (BARBOSA et al., 2008, p. 68).

Margem ou Lucro

Lucro é o retorno que a empresa espera obter sobre o investimento. Por ser uma decisão de negócio, a margem ou lucro varia muito, dependendo do projeto, do mercado e da estratégia da empresa, entre outros. Para o nosso exemplo será utilizado uma margem de 35% sobre o custo mais provável do projeto (R$ 130.060,10), ou seja, R$ 45.521,03.

Lembre-se que no final do projeto as sobras não utilizadas do Valor Esperado dos Riscos e das Reservas de Contingência e Gerencial viram lucro para o projeto!

Preço de Venda

Para obter o preço de venda de um projeto basta somar o custo provável do projeto obtido na simulação de Monte Carlo com a margem ou lucro definido pela empresa (vide tabela 11).

Assim, chega-se finalmente ao preço de venda do projeto de R$ 175.581,13!

Conclusões

Este artigo apresentou uma maneira de obter o preço de venda de um projeto utilizando os seguintes valores:

• Custo dos Pacotes Trabalho
• Valor Base ou Linha de Base de Custo do projeto
• Melhor Caso esperado para o projeto
• Valor Esperado do projeto
• Pior Caso esperado para o projeto
• Valor provável obtido pela simulação de Monte Carlo

A figura 4 mostra o gráfico com os valores obtidos no projeto em ordem crescente:

Dos valores citados foi utilizado como valor/custo mais provável do projeto o valor obtido pela simulação de Monte Carlo, que considerou no seu cálculo os diversos cenários do projeto (melhor caso, mais provável e pior caso). A partir desse valor fica mais fácil definir o preço de venda do projeto e garantir bons resultados no gerenciamento do projeto.

É muito comum algumas empresas definirem o preço do projeto aplicando sua margem sobre um orçamento obtido apenas com o custo dos pacotes de trabalho do projeto. No exemplo exposto é surpreendente observar uma diferença de 30% entre o valor dos pacotes de trabalho e o valor provável do projeto! Logo, a empresa que utiliza apenas o primeiro valor no cálculo do preço do projeto corre grande risco de terminar o projeto com prejuízo ou tendo um lucro bem menor do que o esperado!

Portanto, para a definição adequada do preço de venda de um projeto, e aumentar sua probabilidade de sucesso, é aconselhável gerar o orçamento indo além da estimativa de custos dos pacotes de trabalho, utilizando técnicas de análise dos riscos e análise de reservas, obtendo valores esperados do projeto com cenários de pior caso, mais provável e melhor caso e finalmente obtendo o preço de venda do projeto aplicando a margem ou lucro da empresa sobre o valor mais provável obtido pela simulação de Monte Carlo.
Referências Bibliográficas

BARBOSA, Cristina et al. Gerenciamento de custos em projetos. 2. Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008, 148p. (Publicações FGV Management, série Gerenciamento de Projetos).
MULCAHY, R. PMP Exam Prep. 5. ed. USA: RMC, 2005, 443p.
PMI (Project Management Institute). A Guide to the Project Management Book of Knowledge: PMBOK guide. 4. ed. Newton Square, PA. 2008.

SALLES, Carlos A. C. Jr. et al. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007, 160 p. (Publicações FGV Management, série Gerenciamento de Projetos).

Como lidar com estimativas impostas e irrealistas?

• Descubra por que e como a estimativa foi determinada (ex: caráter estratégico, necessidade do negócio,...).
• Avalie os impactos da estimativa no projeto (análise trade-off).
• Ignore a estimativa e simplesmente planeje o projeto.
• Caso não atinja a estimativa esperada:
• Tente otimizar ao máximo o projeto;
• Apresente a gerência suas conclusões e análise de impacto;
• Apresente alternativas e peça adequação baseando-se nos seus argumentos. 

Como fazer o Planejamento Estratégico do Negócio do seu Plano de Negócios

O planejamento estratégico do Plano de Negócio pode ser dividido em etapas conforme mostra a figura 1 abaixo.

 

    Figura 1 – O Processo de Planejamento Estratégico do Negócio (Kotler, 1999)

A partir da visão e missão da empresa pode-se estabelecer ações que serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipulados. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa. O plano de negócios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulação estratégica da empresa. A seguir, será mostrado como se elabora um plano estratégico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negócios.

Visão da Empresa

A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças.

O leitores da declaração de visão de uma empresa poderão interpretar seu negócio como uma pessoa: como alguém que eles gostam, confiam e acreditam. A declaração de visão da empresa ajudará esses leitores a visualizarem sua empresa como você a vê, não como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedaço de papel.

A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa.

Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declaração de visão de uma empresa:

• Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis de sua empresa;
• Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e operações da empresa, independente de seu porte;
• Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas idéias;
• Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta gerência.

Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerência da empresa. Dessa forma, o processo de declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade à sua declaração.

Certifique-se ainda de que a declaração de visão de sua empresa corresponde à realidade da empresa. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão e alienação entre todos os envolvidos.

"Ser a Melhor... nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade de vida através de nossa parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam." The Allstate Corporation (Empresa de Seguros)

"Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo." Merck, Inc. (Indústria Farmacêutica)

"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável." The Applewood Café (Pequeno Restaurante)

"Mudar o mundo através da tecnologia." Apple Computer, Inc. (Indústria de Computadores)

Missão da Empresa

A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz. Geralmente a declaração da missão é curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que a declaração de missão da sua empresa seja efetiva, ela deve:

• Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece;
• Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado;
• Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos, e
• Transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e interessante.

Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de declaração da missão de sua empresa, procure responder às seguintes perguntas:

• Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender?
• Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer?
• Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o mercado em que sua empresa compete?
• Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa em relação à concorrência?
• Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência?
• Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos econômicos de sobrevivência, crescimento e lucratividade?
• Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral?
• Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários?
• Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?

Resumindo, a declaração da missão de sua empresa deve responder a seguinte pergunta:

O que é a sua empresa???

A seguir, encontram-se os passos que você deve seguir para criar a declaração de missão de sua empresa.

1. Reuna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abrangem as principais funções e atividades nas quais sua empresa está envolvida;
2. Peça aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente às questões apresentadas anteriormente;
3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razões para elaborar uma declaração de missão e converse sobre o que esta declaração deve incluir;
4. Programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas próprias opiniões e faça um brainstorming, visando estabelecer um consenso, e
5. Crie, analise e revise a missão da empresa em tantas reuniões formais quantas forem necessárias para que todos fiquem satisfeitos com a declaração da missão final.

Verifique se a declaração de missão da sua empresa está captando o propósito da empresa e se está traçando um quadro atraente da mesma. A idéia é que a missão da empresa transmita uma imagem tangível e concreta da empresa. Um exemplo inicial de declaração de missão de uma empresa:

“Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas,

independentemente de quem sejam” 

Note que esta declaração contém algo sobre a posição geográfica e o diferencial da empresa. Mas está muito distante de uma declaração completa. Para comunicar as atividades, realizações e recursos da empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declaração:

“Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparável, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores”

Esta declaração mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes (valor incomparável, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores).

Agora, note a declaração de missão de algumas empresas:

"Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro." Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores)

"Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, líderes mundiais em qualidade, custo e satisfação do cliente, através da integração de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experiência a toda a General Motors." Divisão Saturn da GM (Indústria Automobilística)

Nossa missão é oferecer processamento de textos e serviços de computação gráfica rápidos e confiáveis; formar entre as empresas locais uma reputação de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes. Keystrokes Word Processing (empresa de serviços de secretariado)

"A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las." Cruz Vermelha Internacional (Organização Humanitária Internacional)

Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças)

Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminação de estúdios de televisão precisa observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua situação financeira, os concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de iluminação.

Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas.

Oportunidades: Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de marketing e mercado.

Oportunidade de Marketing: é uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade.

As oportunidades podem ser  classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas também das suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.

Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2(a), as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresas de iluminação de estúdios de televisão estão listadas na célula superior esquerda; a administração deve ir atrás dessas oportunidades. As oportunidades na célula inferior direita são de menor importância. As oportunidades da célula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com atenção porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso.

Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças.

Ameaça Ambiental: é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou lucro.

As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência. A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaças enfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisão. As ameaças da célula superior esquerda são de maior importância porque podem prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com essas ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. As ameaças da célula inferior direita são menores e podem ser ignoradas. As ameaças das células superior direita e inferior esquerda não exigem planos de contingência, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais sérias.

Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são possíveis:

Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças;

Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças;

Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças;

Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.

Figura 2 – Matriz de Oportunidades e Ameaças

Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas)

Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Isto pode ser feito usando-se um formulário similar ao da figura 3 (checklist para análise de desempenho de forças e fraquezas). A administração – ou uma consultoria externa – avalia as competências de marketing, finanças, de produção e organizacional e classifica cada fator em termos de força (importante, sem importância e neutro)  e de fraqueza (importante ou sem importância).

Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais brilhante ou a localização etc. Limite sua lista de FCS a não mais do que 4 ou 5.

Análise da Situação Atual

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats – pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:

1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma – um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças;
3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;
4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas (ver figura 4).

A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise:

1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico;
2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos;
3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais;
4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.

A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades.

Objetivos e Metas

Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no entanto, é bastante clara como será apresentada a seguir.

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?

Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica: se não sei onde quero chegar, qualquer caminho é um caminho válido. É isso mesmo. Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratégico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico.

Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão.

A principal diferença entre metas e objetivos é que as metas são as ações específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir os objetivos. Já os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja.

Quando todos os objetivos são alcançados a missão da empresa está atendida. Então se um objetivo de uma empresa de brinquedos é ter brinquedos prontos para o natal, suas metas são uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuição, e a manufatura. E essas metas devem ser definidas de forma quantitativa, ou seja, devem ser metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos.

Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas características ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:

• Resultados financeiros;
• Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o investimento;
• São mensuráveis e específicas;
• Estão atreladas à missão e visão da empresa;
• Focam resultados;
• São desafiantes, porém realistas;
• São controláveis;
• Tem tempo limitado;
• São estratégicas;
• Foco no crescimento do negócio.

Pode-se definir os objetivos de uma empresa com frases como tornar-se líder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de objetivos financeiros são: atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses.

Objetivos são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos, dinheiro e pessoas necessários para alcançar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio, orientando o processo decisório em toda a organização. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão.

A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos; declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta.

Metas são declarações específicas que se relacionam diretamente a um determinado objetivo; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Metas geralmente são associadas a números e datas. Dessa forma, é fácil de se determinar se um objetivo foi alcançado. Não existem metas isoladas. Fora do contexto de seus objetivos, que são mais amplos, elas têm significado restrito, sendo até bastante confusas.
As metas devem ser SMART, ou seja:

eSpecíficos

Mensuráveis

Atingíveis

Relevantes

Temporais

A palavra objetivos refere-se a algo tangível. Idealmente, cada objetivo deveria ter uma ou mais metas que o suportam. Cada meta deveria incluir o nome dos responsáveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Então, o objetivo e suas metas devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento.

Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é relacionar objetivo com palavras (esboçando o quadro geral) e meta com números (complementando-o com os detalhes específicos)!

Resumindo, tem-se que:

• Objetivos são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar;
• Metas são as etapas necessárias para se alcançar os objetivos;

A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de objetivos e metas:

• Determine quem participará da definição de objetivos de sua empresa. Como os objetivos são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsáveis por todas as suas principais atividades.
• Desenvolva um procedimento para monitorar os objetivos de sua empresa regularmente, revisando e reformulando-os à medida que as circunstâncias do negócio se modificarem;
• Crie objetivos individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade;
• Certifique-se de que os objetivos de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;
• Os objetivos declarados por sua empresa devem ter estreita ligação com a missão da empresa;
• Use os objetivos para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da empresa.

Diretrizes para a definição de metas:

• Determine quem definirá as metas de negócio de sua empresa. As metas indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participação de todos os funcionários;
• Desenvolva um sistema para definição, revisão e administração das metas em toda a empresa;
• Certifique-se de que as metas podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente;
• Crie metas de negócios claramente associadas aos objetivos mais abrangentes da empresa;
• Garanta que as metas de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenções mais abrangentes;
• Considere o uso de um método formal, como o gerenciamento por metas, para envolver todos os funcionários de sua empresa no processo contínuo de definição, revisão e cumprimento das metas de negócios.

A seguir, encontram-se alguns exemplos de objetivos de negócios e suas metas específicas.

• Penetração de Mercado: o objetivo associado a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participação de mercado. Um exemplo hipotético para uma indústria de sucos de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na região centro-oeste, até 2001. Para isso, a empresa estabelece metas de desenvolver nova embalagem para o produto até jan/2000, e ainda implantar sistema de distribuição computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses até jun/2000 e ampliar capacidade produtiva da planta de Abaeté em 10% até jul/2000.
• Manutenção de Mercado: o objetivo associado a esse caso ocorre quando a empresa está satisfeita com sua situação atual e a performance da companhia. Um exemplo de objetivo seria manter a participação de mercado nos níveis atuais (30%) para os próximos 2 anos. Metas associadas: Investir R$1milhão de reais até 2001 em treinamento e reciclagem de mão-de-obra e Aumentar volume de vendas à taxa de 10%/ano para os próximos 2 anos. Note que manter mercado não significa não crescer. Pelo contrário, dependendo do mercado onde a empresa atua, a manutenção do market-share pode pedir um crescimento expressivo do negócio.
• Expansão de Mercado: o objetivo associado a este exemplo é parecido com o caso de penetração de mercado, só que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma empresa que atua só na região sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Metas associadas: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses até 2002 e investir R$ 3milhões em publicidade na região nordeste até 2001 etc.
• Diversificação: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos, devido a estagnação de seu mercado atual ou ainda pelo fato de não haver mais possibilidades de crescimento no mesmo.
• Utilização de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a força de vendas total em relação à força de vendas parcial.
• Percentagem específica de lucros: quando existe a consideração de sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto não atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentável.
• Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da moeda ao invés do valor representado pela porcentagem sobre vendas.
• Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimônio: É outro tipo de objetivo financeiro e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimônio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimônio é o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um investimento.

Formulação da Estratégia

Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e definiu objetivos e metas visando atender sua missão em direção à visão declarada.

Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. Vejamos cada uma delas.

Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado.

Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não é possível liderar em todas as áreas.

Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo.

Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianças são:

• Alianças de produto/serviço, onde uma empresa licencia outra para a produção de seu produto/serviço;
• Alianças promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço de outra;
• Alianças logísticas, onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra;
• Parcerias de preço, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços.

Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.

Implementação

Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. De fato, a estratégia é apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial é composto por estratégia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados.

O estilo significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionários capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionários estão preparados para seguir as estratégias da empresa. Valores compartilhados significam que os funcionários dividem os melhores valores e missões. Quando esses elementos estão presentes, as empresas são, geralmente, mais bem sucedidas na implementação da estratégia.

Feedback e Controle

À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação, programas, estratégias ou até objetivos.

Como anda o seu projeto?

Earned Value Analysis (EVA)

Origem: Departamento de Defesa Americano (1967) para controlar e administrar riscos e custos de grandes projetos e programas
Definição simplificada: é a relação entre o custo real consumido, o produto obtido e a quantidade de trabalho empregada (agregada)

Basicamente quer dizer: Para cada 1 unidade monetária empregada, qual é a quantidade monetária retornada?
EVA < 1: ruim
EVA = 0: indiferente
EVA > 0: bom

** isso no momento da medida

Sabedoria dos Gansos

Fato 1: Os gansos voam em forma de “V”, melhorando a aerodinâmica e aumentando o alcance do vôo em 71% em relação a um ganso voando sozinho
Lição 1: Trabalho em equipe aumenta a eficiência na busca dos objetivos (integração / conhecimento / visão)

Fato 2: Os gansos em formação grasnam para encorajar os que estão a frente a manter o ritmo
Lição 2: Automotivar-se e gerar motivação para os outros membros da equipe (automotivação / autoconfiança)

Fato 3: Quando o ganso líder se cansa, ele se translada para o final da formação, enquanto outro assume a dianteira
Lição 3: Compartilhar a liderança, delegar tarefas, preparar substituto a altura (flexibilidade)

Fato 4: Quando um ganso adoece ou se fere, dois outros saem da formação e permanecem com ele até a sua recuperação ou morte
Lição 4: Compartilhar glórias e fracassos mantendo a união (sensibilidade / justiça)

Liderança x Gerenciamento

Líderes focam em:

• Visão;
• Vender o quê e porquê;
• Longo prazo;
• Pessoas;
• Democracia;
• Permissão;
• Desenvolvimento;
• Desafio;
• Originalidade;
• Inovação;
• Direção;
• Políticas;
• Flexibilidade;
• Riscos (oportunidade).

Gerente focam em:

• Objetivos;
• Dizer como e quando;
• Curto prazo;
• Organização e estrutura;
• Autocracia;
• Restrição;
• Manutenção;
• Conformidade;
• Imitação;
• Administração;
• Controle;
• Procedimentos;
• Consistência;
• Riscos (negação).

Como ter um Gerente de Projetos lider?

Diálogos de Estado

Vejam este diálogo histórico e reflitam o quanto atual ele é. O interessante é que a dinâmica da história consegue ser, nas decisões de gabinete, simples e  ao mesmo tempo irônica e mordaz sem perder a dramaticidade e a sincronia com o tempo futuro. Ou seja, tudo se revoluciona e muda para permanecer exatamente com as mesmas cores de fundo, com o mesmo drama.

Diálogo entre Colbert e Mazarin durante o reinado de Luís XIV:

Jean Baptiste Colbert – ministro de estado de Luis XIV
(Reims, 29 de Agosto de 1619 – Paris, 06 de Setembro de 1683)

Jules Mazarin – nascido na Itália foi cardeal e primeiro ministro da França
(Pescina, 14 de julho de 1602 — 9 de março de 1661)

Colbert: Para encontrar dinheiro, há um momento em que enganar (o contribuinte) já não é possível. Eu gostaria, Senhor Superintendente, que me explicasse como é que é possível continuar a gastar, quando já se está endividado até ao pescoço...

Mazarin: Se se é um simples mortal, claro está, quando se está coberto de dívidas, vai-se parar à prisão. Mas o Estado... o Estado, esse, é diferente!!! Não se pode mandar o Estado para a prisão. Então, ele continua a endividar-se...

Todos os Estados o fazem!

Colbert: Ah sim? O Senhor acha isso mesmo ? Contudo, precisamos de dinheiro. E como é que havemos de o obter se já criámos todos os impostos imagináveis?
Mazarin: Criam-se outros.
Colbert: Mas já não podemos lançar mais impostos sobre os pobres.
Mazarin: Sim, é impossível.
Colbert: E então os ricos?
Mazarin: Os ricos também não. Eles não gastariam mais. Um rico que gasta faz viver centenas de pobres.
Colbert: Então como havemos de fazer?
Mazarin: Colbert! Tu pensas como um queijo, como um penico de um doente! Há uma quantidade enorme de gente situada entre os ricos e os pobres: os que trabalham sonhando em vir a enriquecer e temendo ficarem pobres. É a esses que devemos lançar mais impostos, cada vez mais,sempre mais! Esses, quanto mais lhes tirarmos mais eles trabalharão para compensarem o que lhes tiramos. É um reservatório inesgotável!

Extraído de “Diálogos de estado”