Aprender com quem já errou é importante para começar um novo negócio

Dream Theater - Metropolis Pt. 2: Scenes From a Memory (1999)

Dark Side Of The Moon-Dream Theater - LIVE

A lógica das interações humanas

Teoria dos Jogos é a ciência da estratégia. Em outras palavras, é sobre antecipar como os outros vão responder ao que você fará, quando simultaneamente eles estão pensando o mesmo sobre você. Na maioria das vezes que você faz uma decisão, o resultado da sua escolha depende da reação dos outros jogadores (concorrentes, parceiros, chefes, etc), onde cada um busca o melhor para si numa complexa relação de interdependência de estratégias similar a um jogo.

Olha que Legal!

Diagrama de Ishikawa

Também chamado de Espinha de Peixe, ou diagrama de causa e efeito, foi proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60, uma das ferramentas da qualidade mais utilizada pelas empresas do mundo todo.

Criado originalmente para identificar as causas dos problemas no processo de produção de um produto (indústria). A sua utilização pode ser aplicada em qualquer tipo de problema organizacional.  

uma das ferramentas mais utilizada pelas empresas do mundo todo

O diagrama de espinha de peixe identifica várias causas possíveis para um efeito ou problema. Ishikawa propôs uma divisão baseada em 6 M´s, ou seja, as causas dos problemas poderiam ser provenientes de: 

1. Mão de obra: Toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)
2. Material: Toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no  trabalho.
3. Meio ambiente: Toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluição, calor, poeira, etc.) e o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.)
4. Método: Toda causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho.
5. Máquina: Toda causa envolvendo á máquina que estava sendo operada.
6. Medida: Toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar processo, etc.

Com base nesses itens você começa um brainstorming para identificar potenciais causas de um problema.

Etapas para construção do diagrama

1. Identifique o problema (efeito)

2. Descreva o efeito, na cabeça do peixe e suas causas no formato espinha de peixe, utilizando os 6M’s;

3. Identifique as influências do problema (causas).  Primeiro as influências que considera como sendo as principais, em seguida as secundárias, depois as terciárias.

 

4. Incentive a participação da equipe com perguntas como “O quê?”, “Por quê?”, “E o que mais?”

5. Faça a análise do diagrama, destacando quais as causas que influenciam mais o problema analisado. Discuta isso entre os participantes para chegarem às causas que realmente são bastante influenciadoras e requerem atenção.

6. Comece a resolução das causas, uma por uma. Se possível, nomeie pessoas responsáveis por cada uma das causas. Nomeie também um supervisor geral de toda a ação para terem certeza de que tudo irá correr exatamente como planejado.

7. Analise os resultados obtidos. Reúna a equipe e mostre como o problema foi resolvido, com a ajuda de todos e principalmente com a identificação, aceitação e visualização do problema e suas causas.

Para maior eficiência do diagrama as causas devem ser identificadas com toda a equipe reunida, dando opiniões e sugerindo causas. Assim, o diagrama fica muito mais verdadeiro e confiável.

Extraindo Valor do Caos de Informação

Fonte: http://www.isaca.org/COBIT/Pages/default.aspx

Princípios

"Seja flexível e, quando não puder aceitar os termos, aceite os meios termos.
Porém, não confunda meios-termos com meios princípios.
Meios princípios não existem".
Ilie Gilbert

Conceitos

O problema fundamental das empresas atualmente é o fato de não distinguirem entre planejar e "estartegizar". Planejar tem que ver com programar, não com descobrir. Planejar é para tecnocratas, não para sonhadores. Dar aos planejadores a responsabilidade de criar a estratégia é como pedir a um pedreiro que crie a Pietà de Michelangelo.
Gary Hamel

Estratégias

"É fácil a missão de comandar homens livres: basta mostrar-lhes o caminho ..."
General Osório

Epígrafe

"Tenro e flexível é o homem quando nasce,
duro e rígido quando morre.
Tenras e flexíveis são as plantas
quando começam,
duras e rígidas quando terminam.
Rígido e duro o que sucumbe à morte,
tenro e plasmável o que é repleto de vida.
Quem julga ser forte só pelas armas
não vencerá.
Árvores que parecem possantes
sempre se aproximam do fim.
Pelo que vale isto:
O que parece grande e forte
já está a caminho da decadência.
Mas o que é pequeno e plasmável,
isto cresce."

Lao Tse, poema 76, Tao Te Ching

Conceitos Importantes em Gerenciamento de Projetos

Os primeiros conceitos que você precisa conhecer são: Projeto, Risco, Escopo e Patrocinador. 

Um Projeto é um empreendimento que se caracteriza por ser evento temporário e ter um objetivo único e bem definido. O projeto não se confunde com tarefas rotineiras  de operação normal da empresa. 

Quando ocorre esta confusão, o projeto corre riscos desnecessários. 

Um risco é todo evento que pode impactar o projeto, para o bem e para o mau. Se o risco pode é benéfico ao projeto, chama-se oportunidade. 

Normalmente associamos a palavra "risco" a conseqüências negativas, 

por isso uma das nove áreas de conhecimento recebe o nome de "Gestão de Riscos".

Um risco constante é que sejam feitas alterações no escopo do projeto.

O escopo (scope) é tudo o que deve ser feito para se atingir o objetivo do projeto, o que o projeto deve entregar.

Os entregáveis (deliverables) são documentos, protótipos e todos os demais 

intangíveis (tais como treinamento e homologação) que o projeto deve entregar quando for completado. Escopo não é "tudo o que o cliente quer" poque muitas vezes ele não sabe tudo o que deve ser feito! 

O GP deve alinhar o escopo com o patrocinador do projeto. 

O patrocinador (sponsor) é quem apóia o projeto dentro da organização.
Pode ser um diretor que também autoriza os pagamentos, ou um gerente que
se reporta à diretoria, o importante é que ele ou ela apóie o projeto tanto
em termos financeiros quanto com respaldo político, garantindo os recursos

(verba e tempo do pessoal) quando necessário. 

O patrocinador é um interessado (stakeholder) do seu projeto, assim 

como são os membros da equipe que o executa, os usuários que como clientes demandam o produto que o projeto deve entregar. Os terceirizados que participam do projeto ofertando serviços para se fazer este produto também são interessados. No caso de uma obra de engenharia civil que terá impacto na vizinhança, como o caso de uma represa, os moradores do lugar afetado também devem ser considerados como interessados e seus questionamentos devem ser endereçados. Veja mais sobre Análise de Stakeholders.

Para que o projeto aconteça dentro de padrões previsíveis é preciso que parta

de uma metodologia de trabalho. A metodologia é o conjunto de processos, 

documentos e regras para o desenvolvimento do trabalho. A empresa pode já dispor de um conjunto de regras operacionais que o projeto pode usar para criar a sua própria metodologia. O importante é que haja um conjunto formalizado de regras de trabalho.

Também é importante formalizar os objetivos, intermediários e finais, do projeto. São os marcos (milestones) do projeto: eventos de completamento de uma etapa. Usa-se o conceito de marco para criar visibilidade dentro do processo. Atrasos na entrega de um marco devem indicar problemas no projeto ou na sua condução, já que esta deveria ter incorporado os atrasos ao planejamento, possivelmente revendo também cronograma e orçamento.

Um cronograma (schedule) é uma sequência de datas de execução das tarefas necessárias para a realização do escopo do projeto, listadas no WBS. O WBS (Work Breakdown Structure) é o detalhamento de todas as atividades do projeto. Normalmente se faz numa planilha e fica a cargo do responsável pela tarefa identificar todas as subtarefas que deve realizar para que determinado objetivo seja atingido. O orçamento (budget) é a relação de custos associados às tarefas especificadas no WBS. 

Tanto o cronograma o quanto orçamento devem ter um baseline de referência. O baseline é um modelo, um guia do que foi planejado já com todas as alterações aprovadas. O benchmark é um tipo de baseline aceito na indústria como um padrão a ser seguido. Para se chegar a um desempenho de benchmark, costuma-se seguir as melhores práticas. As melhores práticas (best practices) é um conjunto de procedimentos entendidos como ideais para realizar uma determinada atividade. 

Quando uma mudança é solicitada, o GP deve verificar o impacto que terá sobre o seu baseline. Se o impacto for significativo ele deve submeter o pedido de mudança a um comitê de controle. O comitê de controle de mudança (change control board ou CCB) é o grupo autorizado a estudar e aprovar as solicitações de mudança no projeto. Este grupo pode ser composto apenas do patrocinador, se este tiver as condições para assumir o ônus da mudança.

Numa empresa com maior maturidade em Gestão de Projetos costuma-se encontrar um PMO.

O PMO (Project Management Office) é um grupo que excerce desde funções de treinamento e padronização das metodologias até efetivamente gerenciar os projetos. A existência de um PMO indica um alto nível de maturidade da empresa em gerenciamento de projetos uma vez que ela busca, ao estabelecer um PMO, otimização pelo compartilhamento de recursos e aumento da qualidade da gerência pela especialização de funções. 

Normalmente, num PMO cada profissional cuida de um determinado aspecto  de todos os projetos da organização, como finanças, planejamento, aquisição, pessoal, etc... 

Fonte:
Fernando C Barbi, PMP
fernando@gestaodeprojeto.info